Методология стратегического планирования. Методы стратегического планирования на предприятии Принципы и формы стратегического планирования

Ключевые слова

МЕТОДОЛОГИЯ / СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ / КОНКУРЕНЦИЯ / ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ / SWOT-АНАЛИЗ / СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ / СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН / METHODOLOGY / STRATEGIC ANALYSIS / COMPETITION / VALUE CHAIN / SWOT-ANALYSIS / BUSINESS STRATEGY / STRATEGIC PLAN

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Гайдук Владимир Иванович, Такахо Эльдар Еристемович

Приведены принципы и методы стратегического планирования. Исследован инструментарий стратегического анализа , разработки стратегии предприятия и стратегического плана . При осуществлении процесса стратегического планирования разработке стратегии развития предприятия использован анализ внутренней и внешней среды: PEST-анализ, модель пяти сил М. Портера, управленческое обследование, анализ «цепочки ценностей » М. Портера и система управленческого анализа McKinsey CVP-анализ (Cost Volume Profit; затраты объем прибыль), SWOT-анализ . На основе проведенного на предприятии анализа внутренней и внешней среды, а также SWOT-анализа , предложена стратегия предприятия . Среди всех методов портфельного анализа в рамках стратегического планирования авторы выделяют три наиболее известных: метод Бостонской консультативной группы (БКГ); модель McKinsey; модель ADL/LC (концепция жизненного цикла). Обоснован комплексный стратегический план , а так же система его реализации и управления, поскольку разработанная ранее стратегия является обобщенным представлением о направлениях развития организации. Проводимые авторами исследования базируются на использовании следующих групп методов: программно-целевые; экономико-математические методы (имитационное моделирование систем массового обслуживания; теория производственных функций; динамическое моделирование) и методы сетевого планирования

METHODS AND TOOLS OF STRATEGY PLANNING

The principles and the methods of strategic planning were shown in the article. We have investigated the tools of strategic analysis , strategy development and enterprise strategic plan . In the implementation of the strategic planning process the strategic development of the company we use the analysis of internal and external environment: PEST-analysis, five forces model of Michael Porter, administrative examination, analysis of the “value chain ” by M. Porter and system management analysis of Mc Kinsey CVP-analysis (Cost Volume Profit), SWOT-analysis . On the basis of the analysis of the company’s internal and external environment, as well as the SWOT-analysis , we have proposed a business strategy . Among all the methods of portfolio analysis in strategic planning, the authors identify three of the most famous ones: the method of the Boston Consulting Group (BCG); model of McKinsey; Model of ADL / LC (a concept of life cycle). We have also substantiated a comprehensive strategic plan , as well as its system implementation and management, because the previously developed strategy was a generalized idea of the direction of the organization. The research made by the authors was based on the use of the following groups of methods: target program; economic-mathematical methods (simulation of queuing systems, theory of production functions, dynamic modeling) and methods of network planning

Научным основанием стратегического планирования служит методология планирования. Методология стратегического планирования является инструментом по изучению потенциала применения в практической деятельности законов, устанавливающих развитие экономики; разраатывании приемов решения вопросов стратегического планирования и методов их практического осуществления.

В методологии стратегического планирования рассматривают:

1) методологические подходы;
2) методику;
3) методы стратегического планирования.

Методологический подход - это целостное направление применения логики, принципов, и методов стратегического планирования при разработке прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней и интересов.

Стратегическое планирование не отклоняет использования общих методических подходов к планированию, однако привносит в них поправки, определенные стратегической функцией планирования, такие как:

1) системный подход;
2) саморазвивающаяся интерактивная схема планирования;
3) концепция самообучающейся адаптивной системы планирования.

Реактивизм представляет собой ориентацию на предшествующее. При применении реактивного планирования вырабатывание плана реализовывается на основании достигнутых в предшествующем периоде результатов. Процедура планирования осуществится по схеме «снизу- вверх», а руководство и управление данным процессом исполняется «сверху- вниз».

Плюсом реактивного подхода к планированию служит учет предыдущего опыта, а так же преемственность плановых решений. К минусам реактивного планирования относят:

1) рассогласованность между структурными элементами систем планирования;
2) понижение общей результативности хозяйственной деятельности предприятий;
3) - бюрократизм систем управления;

Инактивизм - ориентация на настоящее. При инактивном планировании наблюдается стремление сохранить существующее положение хозяйственных структур. Недостатком инактивного подхода к планированию является отсутствие инноваций, неспособность приспосабливаться к изменениям среды.

Реактивизм представляет собой ориентацию на будущий период. Планирование состоит в прогнозе будущих трансформаций внешней среды и внутренней деятельности субъектов планирования. Процедура этого типа планирования реализовывается «сверху-вниз».

Минусом преактивного подхода в планировании является малое применение имеющегося опыта и излишнее использование методов изучения будущих периодов. Методология планирования базируется на «проектировании» желанного будущего и исследования путей его построения.

Интерактивное планирование находится ближе к идеальной, чем к практической модели управления и планирования, так как способом планирования будущего сужит не его проектирование, а адаптация, действенная адаптация хозяйственных субъектов к обстоятельствам будущего.

С целью формирования наилучшего плана развития, учитывающего и употребляющий все видоизменения окружающей среды, используется «оптимизационный» подход. Методология оптимизационного подхода к планированию, обращенного на нахождение наилучших решений, во многом схоже с преактивным подходом.

Применение методических подходов разрешает включить стратегическое планирование в общую сравнительную схему типов планирования (таблица 1) и классификационную структуру систем планирования (таблица 2).

Таблица 1. Главные типы планирования

Тип планирования				Средства	Ориентация
Тактическое			выбираются	выбираются	инактивизм
Операционное				выбираются	реактивизм
Нормативное	выбираются	выбираются	Выбираются	выбираются	интерактиви
Стратегическое		выбираются	выбираются	выбираются	преактивизм

Таблица 2. Классификация систем планирования

Классификационный признак	Тип системы планирования	Примечание
Общая ориентация планирования	Интерактивное планирование Преактивное планирование Инактивное планирование Реактивное планирование
Временной горизонт планирования	Долгосрочное планирование (перспективное или стратегическое) Среднесрочное планирование (тактическое) Краткосрочное планирование Оперативное планирование	10-15 лет до 5 лет 1 год, 0,5 года, 3 месяца. неделя, день, час
Централизация плановых функций	Централизованное планирование Децентрализованное планирование	Характеризуется иерархией функций Самостоятельность в принятии решений
Целевая направленность планов	Нормативное планирование Стратегическое планирование Тактическое планирование Операционное планирование
Технологий формирования планов	Дискретное планирование Скользящее (постоянное) планирование	Планы на определенный период времени Складываются переходные планы
Характер функциональных связей	Интегрированное планирование Локальное планирование	Вертикальная или горизонтальная координация планов Автономизация планов
Методология разработки планов	Функциональное планирование Ситуационное планирование	Предполагает традиционную разработку планов в разрезе функций управления. Предусматрена разработка потенциальных сценариев развития и системы альтернативных планов
Характер планируемых показателей	Директивное планирование Индикативное планирование	Планы носят обязательный характер, выполнение контролируется Планы содержат важнейшие позиции и показатели, которые носят в основном рекомендательный характер
Объект планирования	Общее планирование Планирование на уровне хозяйственных подразделений	План охватывает всю деятельность в целом Сфера плана ограничена структурным подразделением

В стратегическом планировании цели понимают как желанное состояние или итоги функционирования объекта планирования в установленный момент времени. Задачи - это цели, достижение которых желательно к установленному периоду времени в пределах периода стратегического планирования. Задачи должны быть осуществимы в течение планируемого периода. Идеал - цель, которую неосуществимо достичь, но к которой следует стремится.

В стратегическом планировании на макроуровне цели и задачи заключаются в концепции социально-экономического развития государства. Для субъектов микроэкономического степени единство целей и миссии составляют концепцию развития субъектов, предпочтение установленной стратегии.

При тактическом планировании - предполагается выбор тактических задач и средств их достижения в границах известной стратегии и идеала. Операционное планирование - это избрание средств достижения заданных целей. Нормативное планирование определяется максимальной свободой при осуществлении планирования.

Концепция стратегического планирования в рамках системного подхода употребляет возможности:

1) системно-комплексного подхода;
2) системно-программного подхода;
3) системно-мультипликационного подхода;
4) системно-нормативного подхода;
5) подход системного режима экономии;
6) системно-динамического подхода.

Системно-комплексный подход представляет собой конкретизацию и приложение системного подхода к социальным системам (комплексам). Каждый комплекс - это сложная система и как компонент более высокой по уровню системы.

К таким компонентам употребляющимся в единстве относятся:

1) элементный;
2) структурный;
3) функциональный;
4) целевой;
5) ресурсный;
6) интегративный;
7) коммуникативный;
8) исторический аспекты.

Системно-программный (программно-целевой) подход представляет собой конкретизацию и приложение системного подхода к решению локальных научных, технических, экономических, экологических» прочих задач объектов стратегического планирования. Особенности системно-программного подхода: цельность целевой ориентации, комплексности мероприятий, определенности сроков реализации, адресности и источника ресурсов.

В ходе практического осуществления подхода нужно обеспечивать:

1) научное определение цели или системы целей планируемой системы;
2) разрабатывание альтернативных вариаций достижения цели;
3) установление объемов и структуры ресурсов;
4) разработку модели функционирования планируемой системы;
5) поиск критериев предпочтения из имеющихся базисных решений.

Системно-мультипликационный подход (мультипликация - умножение) - конкретизация и приложение системного подхода к изучению процессов, объединенных с появлением и мультипликацией эффектов.

Системно-нормативный подход - конкретизация системного подхода к стратегическому планированию запросов субъектов планирования к его объектам по наилучшему употреблению ресурсов. Подход осуществится в трех курсах:

1) определение социальных ориентиров (вырабатывание в стратегических планах и программах целевых указаний на достижение установленной степени состояния общественной системы);
2) применение системы норм в управлении производством и в прочих областях.

Разрабатывание и применение системы нормативов. Норматив - поэлементная составляющая нормы, определяющая степень применения ресурса или его удельной траты на единицу измерения. Экономические нормативы воспроизводят общественные требования к итогам деятельности и определяют нужный уровень употребления ресурса на концевой итог или устанавливают отношения по распределения итогов деятельности (амортизационные отчисления, налоговые ставки, нормативы управления).

Системный - режима экономии подход - конкретизация и приложение системного подхода к исследованию, разработке и обоснованию мероприятий, снабжающих исполнение требований закона экономии во всех сферах деятельности. Подход употребляется с целью разрабатывания мероприятий и определения заданий по экономии, по замене одних ресурсов прочими, отживших технологий новыми. Режиму экономии отвечает такое снижение затрат, где они уменьшаются на единицу полезного эффекта т.е. удельных затрат.

Центральные направления этого подхода - это уменьшение затрат главного и оборотного капитала, экономия живого труда, естественных ресурсов, экономия в ходе обращения и использования товаров и непроизводственных фондов, экономии внерабочего времени.

Системно-динамический подход представляет собой конкретизацию конкретизацию и приложение системного подхода к изучению, разработке мероприятий на форсирование в сфере развития объектов стратегического планирования, рост качественных характеристик.

Важной частью методологии стратегического планирования служит логика планирования. Логика планирования - упорядоченная последовательность, взаимо согласованность и обоснование процедур, связанных скрещением любых проблем стратегического планирования.

Главные структурные элементы логики стратегического планирования:

1) нахождение и выражение цеди или системы целей субъекта стратегического планирования в планируемом периоде;
2) рассмотрение отправного уровня развития объекта стратегического планирования в период, предыдущий планируемому, анализ параметров достигнутого уровня и его структуры к началу данного периода;
3) установление структуры и объема потребностей общества в планируемом периоде;
4) обнаружение объема и структуры ресурсов на начало планируемого периода и снова формируемых в планируемом периоде;
5) координирование, сбалансировать потребностей и ресурсов социально-экономических подсистем разного уровня путем преодоления временных противоречий, несоответствия между ними на основе шкалирования, ранжирования, потребностей и подготовки управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов.

Первый элемент логики осуществится в ходе составления программ, планов субъектов стратегического планирования. Второй элемент логики стратегического планирования (рассмотрение исходной степени объекта стратегического планирования) определяется состоянием ресурсных возможности хозяйственных субъектов и воздействием факторов воспроизводства на субъект в предплановом периоде. Третий элемент логики стратегического планирования - исследование объема и структуры нужд общества и его подсистем в планируемом периоде.

Четвертый элемент логики стратегического планирования - это ресурсы общества. Ресурсы общества - это его возможности: естественно-ресурсный, трудовой, научно-технический, экономический, социальный, духовный, внешнеполитический:

Пятый элемент логики стратегического планирования - координирование ресурсов и потребностей, приведение их в наилучшее соответствие между собой. На данной стадии ведут шкалирование, ранжирование нужд по признаку максимальной важности, выделение системы приоритетов в удовлетворении потребностей. На основании соответствия между нуждами и ресурсами можно разрабатывать прогнозы и вырабатывать стратегические планы.

Логика стратегического планирования базируется на ряде позиций. Принцип планирования - объективная категория, формулирующая общее действие законов развития и определяющая задачи, направления и потенциалы реализации стратегических программ, проектов и планов.

Первый принцип планирования - непрерывность, он проявляется в преемственности планов, исправлении планов с трансформацией внутренних и внешних условий.

Вторым принципом служит единство, предполагается системный характер планирования и осуществление при помощи координации (определение функциональных взаимодействий одного уровня управления) и интеграции (межуровневое увязка планов).

Третий принцип - гибкость планирования - модификация направленности планов в подвластности от внутренних и внешних обстоятельств.

Четвертый принцип - цельность экономики и политики. Плановые документы анализируются в роли социально-экономических, организационно-технических и политических решений. Пятый принцип - цельность централизма и независимости содержится в том что проекты стратегических решении государственных органов управления учитывают интересы субъектов экономики, которые могут автономно вести хозяйственную деятельность.

Шестой принцип - это научная обоснованность и действенность стратегических программ. Принцип выражается в следующем:

1) практическое применение в планирования достижений прогресса с целью структурной перестройки экономики, экологизация производства, снабжения его общественной устремленности, значительного уровня напряженности и результативности труда;
2) скорое реагирование на трансформирующиеся потребности общества;
3) повышение уровня точности плановой информации для составления и расчетов стратегических планов;
4) усовершенствование технологий при разработке планов.

Методология стратегического планирования

http://www. strategy. *****/strategy2.htm - Стратегическое планирование Международный институт Питирима Сорокина и Николая Кондратьева (Минск)

Сформулируем вкратце (рис. 1) основные положения современной методологии стратегического планирования.

Рис. 1. Методология государственного стратегического планирования (СП)
1. Миссия стратегического планирования. Целью государственного стратегического планирования, его миссия – выбрать систему стратегических приоритетов социально-экономического, инновационно-технологического, экологического и территориального развития (региона), которая обеспечит оптимальную траекторию динамики на перспективу с учетом реальных условий и ограничений (внутренних и внешних), и определить набор средств, путей, ресурсов движения по этой траектории в долгосрочной (среднесрочной перспективе).

В этом определении нужно обратить внимание на следующие моменты:

взаимно увязанная система приоритетов

реального

оптимальность

сбалансированность

2. Горизонт стратегического плана. Перспективы, на которую рассчитан стратегический план, должна быть достаточной для успешного решения крупных проблем, связанных со сменой поколений моделей, поколений техники и технологических укладов, изменения траектории экономической, экологической и территориальной динамики. Оптимальным является с этой точки зрения долгосрочный стратегический план в 20-30 лет. В то же время, очевидно, что достижения долгосрочных целей требует определенных, более коротких этапов, имеющих свои особенности (например, на разных фазах экономических циклов). Поэтому долгосрочный стратегический план сочетается со среднесрочным (на 5-10 лет), что позволяет периодически отодвигать горизонт и в случае необходимости корректировать набор приоритетов и обобщающие показатели. Следовательно, стратегическое планирование как и при своем возникновении в России (в СССР), должно носить двухступенчатый характер, сочетая более общую долгосрочную перспективу с более детализированной среднесрочной. В таком смысле, стратегическое планирование является непрерывным и волнообразным, как непрерывна и волнообразна сама жизнь. Отказ от дальнего ведения, долгосрочных целей и приоритетов ведет к стратегической слепоте, к суетливому действию властей методом "проб и ошибок", к цели стратегических ошибок, за которые расплачиваются страна и население.

3. Объект стратегического планирования. Обычно объектом государственных стратегических планов считается развитие экономики, его основные параметры – темпы роста ВВП, инфляция, инвестиции и т. д. Однако и здесь, как и в прогнозировании, нужен Цивилизационный подход, учет взаимосвязи и взаимодействия всех элементов структуры цивилизации, элементов ее генотипа. Траектория экономической динамики зависит прежде всего от первичных факторов и ограничений – демографических (изменений численности и структуры населения, уровня его здоровья и образования, безработицы и миграции) и природно-экологических (обеспеченность развития и жизнедеятельности основными видами природных ресурсов, уровня загрязнения окружающей среды и иных экологических ограничений); и. к тому же, сама экономика является не самоцелью, а лишь средством обеспечения уровня, качества жизни и безопасности населения; в этом состоит и высшая, конечная цель существования и функционирования государства. Экономическая динамика непосредственно определяется технологической динамикой, инновационно-технологическим обновлением ресурсов и приоритетов производства в процессе смены поколений техники и технологических укладов. Сама экономика как объект стратегической динамики многоаспектна, - ее нельзя свести только к изменению ВВП, следует учитывать множество других обобщающих показателей и процессов – темпы изменения уровней и соотношения цен и инфляции, динамику и диспропорцию реальных доходов разных групп населения, уровень развития (объем) и направленность цивилизаций, институциональные преобразования, функционирование финансово-кредитного механизма, внешнеэкономические связи и т. д. Кроме того, нужно принимать во внимание какое влияние на экономическую динамику окажет государственно-политический фактор и фактор духовного воспроизводства (развитие науки, образования, культуры, этику и идеологию).

Следовательно, стратегический план должен охватывать всю структуру цивилизации – демографические и природно-экологические, технологические и экономические, государственно-политические и социокультурные факторы. Однако степень и формы воздействия на каждый из этих групп факторов неодинаковы, - если одни из них являются объектом непосредственного воздействия государства, то на другие (демографические, государственно-экономические, социокультурные группы факторов) можно оказывать лишь косвенное влияние, учитывая в то же время их обратное воздействие на экономику.

4. Учет циклов и кризисов. Долгосрочный горизонт стратегического планирования требует учета неизбежных колебаний экономической, цикличной и иной динамики по фазам циклов – как среднесрочных (в среднем десятилетних), так и долгосрочных, полувековых (кондратьевских). Необходимо заранее оценивать, когда придет время очередного кризиса, определять его диагноз, характер, последствия, ограничения, встраивать в систему стратегического планирования антикризисные программы. При этом следует учитывать как внутренние, так и внешние цикличные колебания, которые могут не в полной мере совпадать по времени и характеру. В условиях глобализации и открытости экономики могут возникать внезапно и приводить к крупным потрясениям и негативным последствиям. Нужно иметь наготове типовой набор средств и методов реакций на кризис, чтобы приводить их в действия, как только кризис станет очевидным, корректируя в случае необходимости показатели и балансы среднесрочных и долгосрочных стратегических планов.

5. Индикативный характер стратегических планов. В силу перечисленных выше факторов, а также смешанного характера рыночной экономики, следует избегать чрезмерной директивности обобщающих показателей (индикаторов) стратегических планов, их чрезмерной детализации, чтобы не оказаться в положении: "Гладко было на бумаге, да забыли про овраги". Индикаторы должны носить ориентирующий характер для самостоятельных товаропроизводителей, холдингов, регионов, муниципальных образований . Объектом для органов исполнительной власти, государственного сектора экономики обобщающие показатели стратегического плана должны носить обязательный характер. Они должны утверждаться органами законодательной власти , за их выполнение нужно отчитываться. В противном случае стратегический план будет лишь сослагательной суммой добрых пожеланий, "облаком в штанах", прикрывающим неэффективность и безответственность государственных чиновников и нанятых государством топ-менеджров.

6. Балансовый метод. Чтобы стратегические планы были реальными и выполнимыми, а не плодом бурных фантазий и волюнтаристских устремлений, они должны опираться на систему перспективных балансов – как по основным видам ресурсов (трудовых, природных, энергетических, сырьевых, финансовых), так и по распределению и использованию общественного продукта в соответствии с методами input-output, (затраты-выпуск) предложенными нобелевским лауреатом Василием Васильевичем Леонтьевым и развитыми в многомерной воспроизводственно-циклической макромодели. Каждый этап стратегического планирования должен сопровождаться и проверяться с помощью балансовых расчетов. Система модели должны быть готова и к тому, чтобы при неожиданных возможных проявления возмущений провести многошаговые расчеты их факторов и последствий и обосновать необходимые коррективы в индикаторы (показатели) и балансы стратегических планов.

7. Многоуровневый характер стратегических планов. Социально-экономическая система многомерна и многоуровнева, она членится по разным основаниям – по народнохозяйственным комплексам и отраслям, по регионам и муниципальным образованиям, по экономическим укладам, имеет обширные и быстро растущие связи с зарубежными странами, мировым рынком. Поэтому необходим основанный на принципах механизма согласования стратегических планов разных субъектов и иерархических уровнях: федеральных, региональных и муниципальных; национальных и международных; государственных и корпоративных и т. п. Многомерное согласование интересов должно осуществляться как при разработке стратегического плана, так и при его выполнении. Нужна открытость этого процесса; закрытость на руку непрофессионалам, либо преследующим свои корыстные интересы чиновникам и бизнесменов.

8. Профессионализм стратегического планирования. Из перечисленных выше характерных черт стратегического планирования очевидно, что им должны заниматься профессионалы высокого класса. Непрофессионализм, отсутствие исполнителей и ЛПР (лиц, принимающих решения) стратегического мышления, научной подготовки и профессиональных навыков приводят к крупным, а порой и трагическим ошибкам и просчетам. Вспоминается предостережение И. Крылова: "Беда коль пироги начет печь сапожник, а сапоги тачать пирожник". Необходимо обеспечить подготовку, переподготовку повышения квалификации, стажировку, непрерывное дистанционное обучение госслужащих (особенно высоких рангов) и топ-менеджеров науки, искусства, стратегического планирования.

9. Законодательная база стратегического планирования. Стратегически-инновационная функция государства – важнейшая и сложнейшая, и она должны быть законодательно закреплена. До сих пор нет федерального закона о стратегическом планировании, а его элементы, представленные в Федеральном законе от 20.07.95 фактически не выполняются, либо не выполняются в сроки высшими органами исполнительной власти. Нужен базовый федеральный закон, определяющий цели, структуру, порядок разработки. Рассмотрение и выполнение долгосрочных и среднесрочных стратегических планов, мониторинг за их выполнение и ответственность за невыполнение. Концепция такого закона разработана и представлена на общественное обсуждение (сайт www. strategy. *****).

Рассмотрим некоторые положения теории и методологии стратегического планирования, изложенные и в учебнике "Прогнозирование и стратегическое планирование социально-экономического развития ".

Принципы и формы стратегического планирования

Стратегическое планирование в общем случае представляет собой процесс определения целей организации (социально-хозяйственной структуры) и их изменений, а также ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов1.

Приведенное определение сложилось как обобщение опыта стратегического планирования в крупных организациях (в корпорациях). Дальнейшее изложение приемов и принципов стратегического планирования несет на себе печать этого опыта, хотя и будет стремиться выйти на уровень их применимости к более масштабным и сложным структурам, таким, как национальные и региональные экономики. И главный вопрос применимости соответствующих принципов – в степени адекватности условий стратегического развития организаций (корпораций) и макросистем .

Можно выделить четыре главных компонента, которыми определяются содержание и особенности стратегического планирования и управления применительно к социально-хозяйственной системе: цели и средства их достижения, время (горизонт) решений и пространственная структура системы. Ключевым компонентом в стратегиях, понятно, являются цели системы (организации), которые, однако, мало что будут значить на практике, если они рассматриваются в отрыве от остальных трех компонентов.

Обычно выделяется генеральная цель развития организации (системы) – самое широкое по смыслу решение, принимаемое организацией (или правительством) в рамках стратегического планирования. Выбор генеральной цели означает определение или уточнение миссии организации (системы). Миссия обобщенно характеризует, что представляет собой организация, зачем последняя существует и каково ее единственное в своем роде место на пространстве развития. Для страны (региона) понятие миссии, конечно, не совсем подходящее, здесь лучше оперировать понятием генеральной цели.

Как только определена генеральная цель организации (системы), можно выбирать подцели и общие задачи. Они могут иметь количественную и качественную форму, но должны носить достаточно протяженный во времени (устойчивый) характер. Формулируемые на основе целей и подцелей задачи суть конкретные, привязанные к определенным срокам результаты, которых организация намерена добиться в ходе реализации своей стратегии. В этом ключе стратегия организации (системы) предстает как общее направление, на котором следует искать пути достижения целей.

Применительно к хозяйственной организации содержательным результатом стратегического планирования принято считать такого рода перемены в ее облике и функционировании:

выход на новые уровни НИОКР и территорий; утверждение на рынке новых видов продукции; диверсификация портфеля продукции и услуг; слияния и приобретение фирм; реорганизация и перераспределение полномочий и ответственности внутри организации; сворачивание и ликвидация нерентабельных производств; проектирование и создание новых мощностей; организация учебы персонала; создание новых рынков.

Вполне очевидно, что для социально-хозяйственной системы (национальная экономика, регион и др.) спектр содержательных целевых характеристик стратегических программ должен быть иным, более широким по функциям и менее детализированным. Но общий смысл стратегического подхода к перспективам в рамках макросистем во многом близок к тому, что реализуется в ходе стратегического управления успешными корпорациями. Главное заключается в отходе от сугубо ситуативного реагирования на изменения среды и переходе к реагированию упреждающему, предусматривающему заблаговременное включение в действие новых факторов, способных в той или иной степени целенаправленно менять саму среду.

Стратегическое планирование на уровне социально-хозяйственной системы может быть успешным при условии взвешенного отношения к реальным возможностям и противоречиям принципов стратегического планирования и управления.

Во-первых, стратегическое управление – это не только и не просто заранее составленный план , это еще и тип (модель) поведения . Мир слишком сложен, поэтому детальное выстраивание стратегии применительно к социально-хозяйственной системе от первого шага до конца – бессмысленно, если не имеется в виду постоянная конкретизация стратегий и переложение части целевых ориентиров в форму индикативных планов и конкретных проектов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как происходит "обучение" органов (персонала) стратегического управления и отсекаются идеи, не оправдавшие себя.

Во-вторых, успех приходит в тех случаях, когда стратегия проектируется и направляется высшим руководством организации (применительно к национальной экономике – главой государства или правительства). Поэтому один из ключевых принципов состоит в выполнении функций стратегического планирования самими высшими управляющими. Какой бы важной ни была роль профессиональных плановиков в процессе стратегического планирования, не они творцы стратегий, они в сущности - не более, чем помощники. Вместе с тем реальная занятость высшего руководства обычно такова, что его роль как архитектора стратегий нередко сводится всего лишь к одобрению вариантов стратегий, а не к их "выстраиванию". К тому же, роли и интересы политических руководителей серьезно отличаются от ролей и интересов руководителей фирм: мотивация политических деятелей в значительной степени привязывается к выборным циклам. Поэтому субъекты ответственности за стратегию в масштабе социально-хозяйственных систем должны быть связаны с общественными интересами и демократическим контролем в историческом ключе. Создание механизмов ответственного участия в стратегическом процессе экспертов и планировщиков-профессионалов, с одной стороны, и высшего руководства, с другой - одна из самых сложных проблем стратегического планирования на уровне макросистем.

В-третьих, стратегические процессы в социально-хозяйственных системах являются сложным сочетанием обеспечения готовности к масштабным переменам и факторов стабильности . В стратегически ориентированной системе высшему руководству надо уметь поддерживать равновесие и порядок, обеспечивать общую эффективность структуры и при этом одновременно необходимо быть новаторами, реформировать организационную структуру , адаптироваться, реагировать, обучаться. Поэтому, в серьезных работах по стратегическому управлению стратегия подается как понятие, связанное не с переменами, а со стабильностью. Именно стремление к устойчивости и постоянству побуждает организации к разработке и реализации стратегий2.

В-четвертых, затраты средств и времени на формирование стратегических планов должны быть достаточными, но не слишком большими. "Сама природа стратегических решений, позволяющая плановику не спешить с выбором, может способствовать, - замечают У. Кинг и Д. Клиланд, - оттяжке с принятием решения до получения дополнительной информации. А так как никакая информация не может считаться достаточной, существует опасность, что стратегические решения не будут приняты вообще"3. Поэтому чрезмерная увлеченность научно-интеллектуальными проработками стратегий и обоснованиями планов может создать "паралич управления" по причине самой склонности к аналитике.

Разработка и периодические уточнения Концепции социально-экономического развития страны предусмотрены Федеральным законом РФ "О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации" от 01.01.01 г. Однако на практике такая концепция не разрабатывается и не публикуется.

Введение в регулярную практику процедур разработки на основе долгосрочных прогнозов стратегических планов социально-экономического развития страны связано на современном этапе с преодолением предвзятостей, сложившихся среди значительной части российской "элиты" в трактовке вопросов совместимости "стратегических планов и программ" на макроуровне с рыночным характером экономической системы. Эти предвзятости, породившие примитивизацию постулатов, взятых в качестве методологической базы рыночных реформ, в какой-то степени в ретроспективном ключе могут быть объяснены (и оправданы) скоротечностью тогда событий и издержками острой политической борьбы, но дальнейшее упорствование в данном вопросе не может быть допущено, какие бы изощренные доводы из области теорий "разгосударствления" и т. п. не приводились приверженцами "чистого рынка".

"Сегодня – впервые за долгое время – мы можем прогнозировать нашу жизнь не на несколько месяцев, даже не на год, а на десятилетия вперед", подчеркнул президент в послании Федеральному собранию Российской Федерации от 01.01.01 г. Эта важная констатация - свидетельство радикально изменившихся условий трансформирования нашей экономики и одновременно показатель возросшей зрелости концептуального видения механизмов стратегического развития страны.

1 Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 1982. С. 26.

2 См .: Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. СПб: Изд-во "Питер", 2000. С. 303.

3 Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М.: Прогресс, 1982. С. 145.

1. Введение

2. Понятие стратегического планирования

3. Организационные цели

4. Оценка и анализ внешней среды

5. Анализ состояния и коэффициенты стратегического развития

6. Виды стратегического планирования

7. Выбор стратегии развития

8. Методология стратегического планирования

9. Методы стратегичесого планирования

10. Заключение

11. Список использованной литературы

1. Bвeдeниe

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятия осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактическиевопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

2. Понятие стратегического планирования.

Планирование - процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются стратегические хозяйственные единицы и выбираются стратегии их достижения.

Требования к стратегическому плану

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всейкорпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Рис. 1. Выработка целей деятельности в компании.

Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие компании кладут цели-миссии (рис. 1). По сути дела цели-миссии, или главные стратегические цели, - это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать социальную значимость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании. Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния) учитываются также при выработке исходных целей компании.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по существу представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «СВОТ-анализ». В результаты ситуационного анализа также включаются предположения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того, прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.

Схема 1. Процесс стратегического планирования

Каждый руководитель должен представлять себе, как должно осуществляться стратегическое планирование (схема 1).

3. Организационные цели

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Организационные цели (общефирменные) - это конечные точки программного заявления организации к которым она стремится.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

конкретные и измеримые цели / ориентация целей во времени / достижимые цели.

1. Общие (глобальные ), разработанные для фирмы в целом: а) отражают концепцию фирмы; б) разработаны на длительную перспективу; в) определяют основные направления программ развития фирмы; г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по ос-новным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рента-бельность, норма прибыли).

4. Оценка и анализ внешней среды.

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы . Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы . Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы . Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции . Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения . Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы . Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

5. Анализ состояния и коэффициенты развития стратегического планирования

Для успешного выбора стратегии необходим глубокий анализ существующих направлений в организации, ее позиции в борьбе, перспектив на будущее, а также тенденций ее развития. На основе анализа разрабатываются приоритеты в распределении ресурсов. Объектом анализа является база стратегических данных, которая представляет собой наиболее существенные характеристики внутренних и внешних условий деятельности организации и ее основных партнеров. На основе анализа формируются выводы относительно 10-15 наиболее существенных факторов влияющих на деятельность организации, выявляющие сильные и слабые стороны, а также воздействие на нее и каковы тенденции этого воздействия, тем самым рисуется достоверный портрет будущего организации.

Анализ базы стратегических данных осуществляется по трем направлениям:

Объективная оценка положения организации в целом.

Исследование эффективности ее работы в прошлом и настоящем; жизненность организационной структуры, система управления.

Модель функционирования технического и технологического потенциала, предпочтение к руководству; специфика деловой моральной атмосферы и другие вопросы жизни фирмы.

Внешнее окружение организации . Выясняется ее реальная репутация, выпускаемая продукция в глазах деловых партнеров и потребителей, исследуются тенденции рынка, реальные потенциальные потребители, определяется круг товаров и услуг, на которые имеет смысл ориентироваться.

Выявляются помехи препятствующие развитию, несоответствие целей и средств к их достижению, возможные производственные конфликты.

6. Виды стратегического планирования

Существуют следующие виды стратегического планирования:

Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

7. Выбор стратегии развития

На основе имеющейся базы стратегических данных, прогнозов и допущений, фирма приступает к выбору стратегических альтернатив своего развития.

Существует четыре вида альтернатив:

Ограниченный рост;

Сокращение;

Сочетание трех предыдущих альтернатив в различных пропорциях.

Стратегия роста предполагает ежегодный рост основных показателей организации, ее чаще всего применяют предприятия в динамично развивающихся отраслях народного хозяйства, с быстро меняющимися технологиями, а также предприятия, стремящиеся к диверсификации (широкому проникновению в новые сферы деятельности). Бывает, что фирмы не выдерживают быстрый и краткосрочный рост, и разоряются, поэтому большинство фирм придерживаются стратегии ограниченного роста, расширяя свою деятельность с учетом реальных возможностей достигнутого уровня и внешних усилий. Это наименее рискованный способ действия.

Стратегическое сокращение выражается в том, что результаты работ фирмы в планируемом периоде предполагаются ниже чем в предыдущем периоде. Данная стратегия применяется, когда речь идет о коренной перестройке организации. И если недальновидные руководители пытаются перестроить деятельность организации, сохраняя прежний рост, то результаты, как правило, отрицательные.

Сокращение осуществляется разными путями:

Полная ликвидация фирмы и создание на ее месте новой;

Избавление от лишних элементов;

Сужение масштабов фирмы, ее деятельности с одновременной переориентацией (данную стратегию избирают фирмы, если дела идут плохо или необходимо сокрыть доходы).

Сочетание трех типов стратегии практикуют фирмы, действующие одновременно в разных отраслях с весьма различными технологическими и экономическими условиями.

Успешная реализация стратегии требует надежных обратных связей и соответствующих инструментов. Один из инструментов, это тактика, когда формы и методы действий, ориентированы на достижение ближайших целей. Ее разрабатывают на уровне среднего звена руководства, и на короткий срок. Для достижения стратегических и тактических целей руководство фирмы разрабатывает текущую политику, которая включает в себя дискриминацию при поступлении на работу, увеличение прибыли за счет завышения цен, использование низких цен для вытеснения конкурентов и т.д.

Роль ориентира в организации целей и задач фирмы выполняют правила, которые предписывают строго регламентированные действия в определенных ситуациях, исключая свободу выбора. Правила, выполняемые в строгой последовательности, называются процедурами. Процедуры применяются в стандартных ситуациях, что позволяет экономить средства.

Таким образом, стратегия, тактика, прогнозы, правила, процедуры и допущения представляют собой базу, на основе которой может осуществляться процесс планирования.

8. Методология стратегического планирования

Методология стратегического планирования опирается на четыре уровня знаний:

Общефилософский уровень – совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира (философия, культурология, математика; теория систем; теория организации; политология);

Общенаучный уровень – который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации, систем (кибернетика; теория организации, теория систем и др.);

Конкретная методология наук – образует совокупные знания об управлении в социально-экономических системах (макроэкономика; право; социология; статистика, менеджмент и др.);

Методология, методика и технология стратегического планирования – наука о стратегическом планировании, которая наиболее приближена к практической деятельности, и призвана реализовывать достижения других наук.

Раскрывая методологию стратегического планирования, надо ответить на вопросы:

а) Что служит методологической базой?

б) Каковы общие методы стратегического планирования?

в) Какова системная модель организации и как ее интерпретировать?

г) Каковы принципы стратегического планирования?

Методологической базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность, и элементов более крупной системы, функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.

Для каждой конкретной организации системы более высокого порядка выступают в виде определенной среды, состоящих из хозяйственных и правительственных органов управления; рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, средств информации и инфраструктуры.

Стратегическое планирование организациями основывается на следующих положениях:

Первое положение

Организации являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей:

а) Организации создаются для достижения определенных целей;

б) Наличие определенных ресурсов и их преобразование в материальные блага;

в) Соизмерение затрат на производство и использование товара с результатами деятельности;

г) Сложность внутренней среды организации;

д) Многокритериальность задач управления;

е) Большая динамичность протекающих в системе процессов;

ж) Необходимость управления организацией, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функцию и организационную структуру. Систему утвержденных норм контроля за их соблюдением.

Второе положение

Организации являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организации, и ее стратегия, в значительной степени определяются ее адаптивными возможностями.

Третье положение

Стратегии организаций во многом уникальны, следовательно, универсальных решений на все случаи жизни нет, отсутствуют и стандартные наборы правил, и порядок решения стратегических задач.

Методология планирования базируется на следующих принципах:

Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегии развития организации;

Постоянный поиск новых форм и видов деятельности, для повышения конкурентоспособности организации;

Обеспечение соответствия между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами организации;

Индивидуализация стратегии, где каждая организация имеет свои особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами, поэтому разработка стратегий должна производится с учетом этих особенностей;

Четкое организационное разделение задач стратегического планирования от задач оперативного планирования.

9. Методы стратегического планирования

Выделяют два основных метода планирования – балансовый и нормативный.

Балансовый метод – это совокупность приемов, способов выявления и обеспечения пропорций и связей через разработку взаимосвязанных балансов. Этот метод предназначен для увязки объема и структуры общественной потребности с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами и согласованием всех разделов и показателей плана как экономического, так и социального развития. Применение этого метода позволяет выявить и увязать натурально-вещественные и стоимостные пропорции в развитии экономики.

Разрабатываемые в процессе планированные балансы можно классифицировать по следующим признакам:

а) по признаку стадии планирования (прогнозные, плановые и отчетные балансы)

б) по сроку действия (текущие, перспективные)

в) по признаку назначения (материальные, трудовые, финансовые)

Нормативный метод основан на определении и применении норм и нормативов. Нормы и нормативы для определенной совокупности показателей взаимосвязаны. Норма – это научно обоснованная мера необходимых затрат ресурсов на изготовление единицы продукции заданного качества. Норматив – это научное обоснованное соотношение в пропорциях, наиболее простое количественное выражение социально-экономических связей, которое охватывает две величины: расход материалов на единицу продукции и потребляемые продукции на душу населения. Все нормативы, применяемые в планировании должны быть прогрессивными и реальными, учитывать достижения НТП, организационно-технологические и социально-экономические ограничения конкретного периода.

Всю совокупность норм и нормативов можно разбить на группы:

а) нормы и нормативы, отражающие потребление услуг населением

б) экономические нормативы

в) нормы и нормативы, используемые в технико-экономических расчетах.

На нормах и нормативах основываются все технические, экономические и балансовые расчеты. Непременным условием прогрессивности норм является их пересмотр, в связи с меняющимися условиями производства.

Этот метод применяется при разработке всех планов социально-экономического развития. Поэтому перед разработкой плана, для каждого его раздела должна быть сформулирована своя нормативная база.

10. Заключение

Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического планирования. В России в настоящее время также применяется стратегическое планирование, но его сущность сводится к одному: «наша стратегия и все связанное с ней должно нести прибыль». Только вот куда, девается потребитель и окружающая среда непонятно. Такие вопросы в России задают не часто.

Сведение стратегии к прибыли не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть - это просто констатация факта того, что во всем мире уже считается, как стратегия второго плана.

Руководители должны понимать, что извлечь прибыль, это все равно, что один раз построить дом и не ремонтировать его. Вот он есть и все, также и с прибылью, вот она есть, а что будет дальше, куда идти уже не важно, авось вывезет. Начиная дело всегда надо видеть к чему стремиться, какими целями это можно достичь. Все фирмы на Западе давно уже действуют по этому принципу и приносят в Россию свои знания по этой теме, стараясь научить наших руководителей осуществлять стратегическое планирование.

Всего этого требует каждая инвестиционная фирма, а она знает куда вкладывать деньги, чтобы они приносили прибыль. Поэтому высшее звено на предприятии всегда должно осуществлять стратегическое планирование своей деятельности.

11. Список использованной литературы

1. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1993

2. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992.

3. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика,1989

4. Кинг У., Клилавед Д. Стратегическое планирование и хозяйственная

политика. М., 1988

5. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы М., 1991

6. США: государство и рынок / А.Парканский, С.Дубинин и др. М., 1991

Литература

Контрольные вопросы

Ключевые слова

Оценка и корректировка решений.

Экспертиза качества управленческого решения проводится на разных стадиях.

1. Решение анализируется в стадии разработки, в процессе отбора возможных вариантов и выбора окончательного решения с использованием таких критериев, как:

· оптимальность (не учитывает риски, к которым может привести ограниченность ресурсов);

· экономическая эффективность;

· плановая экономическая эффективность.

2. На стадии принятия решения на основе экономической эффективности с учетом социально-психологических факторов, критерия оптимальности и вероятности его реализации выбирается окончательный вариант управленческого решения;

3. На стадии реализации решения осуществляются его контроль и корректировка на всех этапах, определяются дальнейшие направления развития учреждения здравоохранения и ликвидируются препятствия на пути достижению к ее целей.

Основные направления, ориентированные на повышение качества управленческого решения:

· экономические, связанные с реализацией экономических интересов;

· социально-психологические, направленные на повышение профессионализма работников и развитие у них чувства ответственности;

· организационные, повышающие эффективность применения средств производства.

· решение

· критерии оптимизации

· прогноз

· программа

· сценарий развития

· нормативно-правовая база

· операция

· иерархия целей

· методы прогнозирования и программирования

1. Почему в процессе рвзработки управленческого решения необходимо уяснение проблемы?

2. Охарактеризуйте основные критерии и показатели эффективного управленческого оешения.

3. Типология управленческих решений.

4. Как оценивается эффективность управленческого решения?

5. В чем состоит процедура разработки управленческого решения?

6. Какие методы прогнозирования применяются на практике и что составляет их сущность?

1. Федеральный закон о Государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации. Собрание Законодательства Российской Федерации №30 от 24 июля 1995 г.

2. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. – М., АО «Интерэксперт», Экономика, 1995, СС.135-142.

3. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. – М., 1991, СС.176-224.

4. Кинг У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика.

5. Экономическое планирование: вопросы совместимости. – М., Известия СО РАН. Сер.Регион: экономика и социология, 1992, №2.

6.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 2-е изд. – М.: ДЕЛО, 2005.

7.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

8.Фатхундинов Р.А. Организация производства: Учебник. 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005.

9.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 6-е изд. – М.: ИНФРА-М., 2008.

10.Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. 2-е изд. – М.: Эксмо, 2005.

11.Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М.Короткова.- М.: ИНФРА-М, 2000.

12.Ивлев Ю.В. Логика: Учебник для вузов. - М.: Логос, 2000.

13.Курс экономики: Учебник / Под ред. Б.А.Райзберга. - М.: ИНФРА-М, 2000.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: ДЕЛО, 2000.

14.Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов: (Вторая редакция) / Минэкономики РФ, Минфин РФ, Госстрой России, № ВК 477 от 21 июня 1999 г.; рук. авт. колл.: Косов В.В., Лившиц В.Н., Шахназаров В.Г. - М.: Экономика, 2000.

15.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Маркетинг,2002.

16.Фатхундинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник. 5-е изд. – М.., СПб.: Питер, 2005.

17.Федюкин В.К., Дурнев В.Д., Лебедев В.Г. Методы оценки и управления качеством промышленной продукции: Учебник. – М.: Филинъ, Рилант, 2000.

Фёдорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием. – М.: Велби, 2003.

Раздел 1: «Методические основы стратегического планирования»

План лекций 1 раздела:

1. Стратегическое планирование в системе государственного и муниципального управления.

2. Принципы и методы стратегического планирования.

3. Организация стратегического планирования.

4. Стратегические планы и программы социально-экономического развития.

Лекция на тему:

«Стратегическое планирование в системе государственного и муниципального управления»

В системе управления социально-экономическими процессами особую значимость имеет функция планирования. Разрабатываемые планы и программы развития страны и территорий являются важнейшими инструментами управленческой деятельности на всех ее уровнях. Планирование представляет собой деятельность по определению целей и задач управленческого процесса и разработку мер по их достижению. Важность и актуальность данной функции определяется следующими обстоятельствами:

во-первых, именно с планирования начинается управленческий процесс;

во-вторых, от содержания плановой работы во многом зависит качество управленческих решений и их результативность;

в-третьих, плановые решения обеспечивают взаимосвязь всех функций управленческого процесса, так как управление фактически и сводится к разработке и реализации плановых решений.

Все это свидетельствует о целесообразности рассмотрения планирования как важнейшего звена в системе управления.

При формировании рыночной экономики централизованное плановое начало является объективной необходимостью для определения приоритетов развития и решения межотраслевых и территориальных проблем, что требует адекватных методов и форм планирования на всех уровнях управления. Это означает, что централизованное начало призвано обеспечить баланс интересов государства, территорий и экономических субъектов, который не может быть достигнут без использования данной управленческой функции. Именно поэтому централизм следует рассматривать как инструмент эффективного решения целого ряда специфических проблем развития, дополняющий рыночные механизмы хозяйствования.

Планирование - один из важнейших процессов принятия управленческих решений и состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи, образуя плановый цикл.

Процесс планирования включает в себя ряд последовательных этапов: постановку задачи планирования, разработку плановых решений и реализацию плановых установок. Виды планирования представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Классификация видов планирования

Total: 0
Вконтакте0
Google+0
ОК0
Facebook0

Методология стратегического планирования. Методы стратегического планирования на предприятии Принципы и формы стратегического планирования

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Гайдук Владимир Иванович, Такахо Эльдар Еристемович

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Гайдук Владимир Иванович, Такахо Эльдар Еристемович

METHODS AND TOOLS OF STRATEGY PLANNING

1. Bвeдeниe