В основе стратегического планирования лежит понятие стратегии. В ней отражены основные цели компании, такие как расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Методология, методика и технология стратегического планирования - наука о стратегическом планировании, которая наиболее приближена к практической деятельности, и призвана реализовывать достижения других наук. Система методологии стратегического планирования, является научной основой разработки системы прогнозов, проектов, программ и планов.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятий и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Отличием стратегического планирования от оперативного, перспективного и долгосрочного является ограниченность во временных рамках. Так, например, оперативное планирование разрабатывается на период от одного дня до месяца. Здесь деятельность направлена на обеспечение слаженности и согласованности в работе всех звеньев предприятия по выпуску конкурентоспособной продукции заданного качества и объема. Перспективное планирование- план на период 10-20 лет, предусматривает прогноз долгосрочного характера, т.е развитие предприятия в перспективе. Долгосрочное планирование- это процесс, проводимый лидерами организации с целью определить многолетние (обычно 3-5 лет) цели предприятия. В целом можно отметить, что если долгосрочное планирование делает основной акцент на определении целей компании, стратегическое же планирование определяет наиболее приемлемые пути для достижения этих целей.

Стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному. Его преимуществом явилось то, что пространство деятельности организации, предприятия стало более объемным, так как наряду с элементами внутренней среды, на которых основываются традиционные формы планирования стратегическое планирование включает в себя такие аспекты как, экономические, политические и социальные факторы, потребности покупателей, действия конкурентов, научно-технологические изменения и т.д.

В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента, во многом оно приобрело новое содержание.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.

презентация , добавлен 05.01.2016


Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 11.10.2010


Понятие и основные объекты изучения стратегического менеджмента, его назначение этапы реализации на предприятии. Особенности и принципы классической модели стратегического анализа и планирования ADL/LC. Стадии зрелости отрасли и возможности работы в ней.

контрольная работа , добавлен 15.11.2009


Понятие, сущность, виды, задачи, функции, принципы, объекты и методы планирования. Понятие стратегического планирования, цели и этапы, а также особенности его применения в различных сферах деятельности предприятия, предложения по его совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 05.03.2010


Сущность, принципы и способы планирования. Краткая характеристика, анализ технико-экономических показателей и стратегического планирования ОАО "Коммаш". Выбор приоритетного направления стратегического планирования на основе метода анализа иерархий.

курсовая работа , добавлен 01.03.2012


Совершенствование системы стратегического планирования. Модели и методы стратегического менеджмента и управления проектами. Классификация и ранжирование проблем в проекте совершенствования системы стратегического планирования ООО "Техническое оснащение".

курсовая работа , добавлен 14.01.2015


Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 16.01.2010


Основные подходы в стратегическом планировании и прогнозировании. Организационно-экономическая характеристика компании Yandex. Проблемы в системе стратегического менеджмента компании. Повышение эффективности стратегического планирования на предприятии.

дипломная работа , добавлен 31.01.2018

1. Введение

2. Понятие стратегического планирования

3. Организационные цели

4. Оценка и анализ внешней среды

5. Анализ состояния и коэффициенты стратегического развития

6. Виды стратегического планирования

7. Выбор стратегии развития

8. Методология стратегического планирования

9. Методы стратегичесого планирования

10. Заключение

11. Список использованной литературы

1. Bвeдeниe

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множе­ство проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работни­ков службы сбыта. Сейчас почти все предприятия осознали важность сбыто­вой программы. Большинству из них приходится решать тактическиевопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают перехо­дить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производ­ственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освое­ние новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоя­тельно).

Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с но­выми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым кана­лам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным во­просам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта про­дукции в современной российской действительности, в условиях, когда внут­ренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с вы­соким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспо­собность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельно­сти предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недос­татков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

2. Понятие стратегического планирования.

Планирование - процесс определения целей, стратегий, а также меро­приятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, кото­рая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их дос­тижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управ­ленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориенти­рованы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратеги­ческого планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического пла­нирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жест­кую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их дос­тижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются стратегические хозяйственные еди­ницы и выбираются стратегии их достижения.

Требования к стратегическому плану

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руко­водством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле­ния. Стратегический план должен обосновываться обширными исследова­ниями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сего­дняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и дру­гих факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивиду­альность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привле­кает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осу­ществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обста­новка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всейкорпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы мо­жет себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения на­меченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потен­циал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими дан­ными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом ог­ромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме опреде­ленность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определен­ные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегиче­ские планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гиб­кость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняю­щейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство сни­жает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недосто­верной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Рис. 1. Выработка целей деятельности в компании.

Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие ком­пании кладут цели-миссии (рис. 1). По сути дела цели-миссии, или главные стратегические цели, - это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влия­ния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, банки, пра­вительственные учреждения, местные органы управления, общественные ор­ганизации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать социальную значи­мость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании. Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния) учи­тываются также при выработке исходных целей компании.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по существу представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анали­за часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «СВОТ-анализ». В результаты ситуационного анализа также включаются предположения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того, прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в по­следующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы марке­тинга.

Схема 1. Процесс стратегического планирования

Каждый руководитель должен представлять себе, как должно осущест­вляться стратегическое планирование (схема 1).

3. Организационные цели

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Организационные цели (общефирменные) - это конечные точки про­граммного заявления организации к которым она стремится.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выра­жая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на дли­тельные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет гори­зонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эф­фективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необхо­димые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимули­рует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управ­ления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руко­водства и реалии фирмы.

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

конкретные и измеримые цели / ориентация целей во времени / достижимые цели.

1. Общие (глобальные ), разработанные для фирмы в целом: а) отражают концепцию фирмы; б) разработаны на длительную перспективу; в) определяют основные направления программ развития фирмы; г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по ос-новным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рента-бельность, норма прибыли).

4. Оценка и анализ внешней среды.

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы . Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы . Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы . Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции . Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения . Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы . Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

5. Анализ состояния и коэффициенты развития стратегического планирования

Для успешного выбора стратегии необходим глубокий анализ существующих направлений в организации, ее позиции в борьбе, перспектив на будущее, а также тенденций ее развития. На основе анализа разрабатываются приоритеты в распределении ресурсов. Объектом анализа является база стратегических данных, которая представляет собой наиболее существенные характеристики внутренних и внешних условий деятельности организации и ее основных партнеров. На основе анализа формируются выводы относительно 10-15 наиболее существенных факторов влияющих на деятельность организации, выявляющие сильные и слабые стороны, а также воздействие на нее и каковы тенденции этого воздействия, тем самым рисуется достоверный портрет будущего организации.

Анализ базы стратегических данных осуществляется по трем направлениям:

Объективная оценка положения организации в целом.

Исследование эффективности ее работы в прошлом и настоящем; жизненность организационной структуры, система управления.

Модель функционирования технического и технологического потенциала, предпочтение к руководству; специфика деловой моральной атмосферы и другие вопросы жизни фирмы.

Внешнее окружение организации . Выясняется ее реальная репутация, выпускаемая продукция в глазах деловых партнеров и потребителей, исследуются тенденции рынка, реальные потенциальные потребители, определяется круг товаров и услуг, на которые имеет смысл ориентироваться.

Выявляются помехи препятствующие развитию, несоответствие целей и средств к их достижению, возможные производственные конфликты.

6. Виды стратегического планирования

Существуют следующие виды стратегического планирования:

Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

7. Выбор стратегии развития

На основе имеющейся базы стратегических данных, прогнозов и допущений, фирма приступает к выбору стратегических альтернатив своего развития.

Существует четыре вида альтернатив:

Ограниченный рост;

Сокращение;

Сочетание трех предыдущих альтернатив в различных пропорциях.

Стратегия роста предполагает ежегодный рост основных показателей организации, ее чаще всего применяют предприятия в динамично развивающихся отраслях народного хозяйства, с быстро меняющимися технологиями, а также предприятия, стремящиеся к диверсификации (широкому проникновению в новые сферы деятельности). Бывает, что фирмы не выдерживают быстрый и краткосрочный рост, и разоряются, поэтому большинство фирм придерживаются стратегии ограниченного роста, расширяя свою деятельность с учетом реальных возможностей достигнутого уровня и внешних усилий. Это наименее рискованный способ действия.

Стратегическое сокращение выражается в том, что результаты работ фирмы в планируемом периоде предполагаются ниже чем в предыдущем периоде. Данная стратегия применяется, когда речь идет о коренной перестройке организации. И если недальновидные руководители пытаются перестроить деятельность организации, сохраняя прежний рост, то результаты, как правило, отрицательные.

Сокращение осуществляется разными путями:

Полная ликвидация фирмы и создание на ее месте новой;

Избавление от лишних элементов;

Сужение масштабов фирмы, ее деятельности с одновременной переориентацией (данную стратегию избирают фирмы, если дела идут плохо или необходимо сокрыть доходы).

Сочетание трех типов стратегии практикуют фирмы, действующие одновременно в разных отраслях с весьма различными технологическими и экономическими условиями.

Успешная реализация стратегии требует надежных обратных связей и соответствующих инструментов. Один из инструментов, это тактика, когда формы и методы действий, ориентированы на достижение ближайших целей. Ее разрабатывают на уровне среднего звена руководства, и на короткий срок. Для достижения стратегических и тактических целей руководство фирмы разрабатывает текущую политику, которая включает в себя дискриминацию при поступлении на работу, увеличение прибыли за счет завышения цен, использование низких цен для вытеснения конкурентов и т.д.

Роль ориентира в организации целей и задач фирмы выполняют правила, которые предписывают строго регламентированные действия в определенных ситуациях, исключая свободу выбора. Правила, выполняемые в строгой последовательности, называются процедурами. Процедуры применяются в стандартных ситуациях, что позволяет экономить средства.

Таким образом, стратегия, тактика, прогнозы, правила, процедуры и допущения представляют собой базу, на основе которой может осуществляться процесс планирования.

8. Методология стратегического планирования

Методология стратегического планирования опирается на четыре уровня знаний:

Общефилософский уровень – совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира (философия, культурология, математика; теория систем; теория организации; политология);

Общенаучный уровень – который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации, систем (кибернетика; теория организации, теория систем и др.);

Конкретная методология наук – образует совокупные знания об управлении в социально-экономических системах (макроэкономика; право; социология; статистика, менеджмент и др.);

Методология, методика и технология стратегического планирования – наука о стратегическом планировании, которая наиболее приближена к практической деятельности, и призвана реализовывать достижения других наук.

Раскрывая методологию стратегического планирования, надо ответить на вопросы:

а) Что служит методологической базой?

б) Каковы общие методы стратегического планирования?

в) Какова системная модель организации и как ее интерпретировать?

г) Каковы принципы стратегического планирования?

Методологической базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность, и элементов более крупной системы, функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.

Для каждой конкретной организации системы более высокого порядка выступают в виде определенной среды, состоящих из хозяйственных и правительственных органов управления; рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, средств информации и инфраструктуры.

Стратегическое планирование организациями основывается на следующих положениях:

Первое положение

Организации являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей:

а) Организации создаются для достижения определенных целей;

б) Наличие определенных ресурсов и их преобразование в материальные блага;

в) Соизмерение затрат на производство и использование товара с результатами деятельности;

г) Сложность внутренней среды организации;

д) Многокритериальность задач управления;

е) Большая динамичность протекающих в системе процессов;

ж) Необходимость управления организацией, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функцию и организационную структуру. Систему утвержденных норм контроля за их соблюдением.

Второе положение

Организации являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организации, и ее стратегия, в значительной степени определяются ее адаптивными возможностями.

Третье положение

Стратегии организаций во многом уникальны, следовательно, универсальных решений на все случаи жизни нет, отсутствуют и стандартные наборы правил, и порядок решения стратегических задач.

Методология планирования базируется на следующих принципах:

Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегии развития организации;

Постоянный поиск новых форм и видов деятельности, для повышения конкурентоспособности организации;

Обеспечение соответствия между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами организации;

Индивидуализация стратегии, где каждая организация имеет свои особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами, поэтому разработка стратегий должна производится с учетом этих особенностей;

Четкое организационное разделение задач стратегического планирования от задач оперативного планирования.

9. Методы стратегического планирования

Выделяют два основных метода планирования – балансовый и нормативный.

Балансовый метод – это совокупность приемов, способов выявления и обеспечения пропорций и связей через разработку взаимосвязанных балансов. Этот метод предназначен для увязки объема и структуры общественной потребности с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами и согласованием всех разделов и показателей плана как экономического, так и социального развития. Применение этого метода позволяет выявить и увязать натурально-вещественные и стоимостные пропорции в развитии экономики.

Разрабатываемые в процессе планированные балансы можно классифицировать по следующим признакам:

а) по признаку стадии планирования (прогнозные, плановые и отчетные балансы)

б) по сроку действия (текущие, перспективные)

в) по признаку назначения (материальные, трудовые, финансовые)

Нормативный метод основан на определении и применении норм и нормативов. Нормы и нормативы для определенной совокупности показателей взаимосвязаны. Норма – это научно обоснованная мера необходимых затрат ресурсов на изготовление единицы продукции заданного качества. Норматив – это научное обоснованное соотношение в пропорциях, наиболее простое количественное выражение социально-экономических связей, которое охватывает две величины: расход материалов на единицу продукции и потребляемые продукции на душу населения. Все нормативы, применяемые в планировании должны быть прогрессивными и реальными, учитывать достижения НТП, организационно-технологические и социально-экономические ограничения конкретного периода.

Всю совокупность норм и нормативов можно разбить на группы:

а) нормы и нормативы, отражающие потребление услуг населением

б) экономические нормативы

в) нормы и нормативы, используемые в технико-экономических расчетах.

На нормах и нормативах основываются все технические, экономические и балансовые расчеты. Непременным условием прогрессивности норм является их пересмотр, в связи с меняющимися условиями производства.

Этот метод применяется при разработке всех планов социально-экономического развития. Поэтому перед разработкой плана, для каждого его раздела должна быть сформулирована своя нормативная база.

10. Заключение

Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического планирова­ния. В России в настоящее время также применяется стратегическое плани­рование, но его сущность сводится к одному: «наша стратегия и все связан­ное с ней должно нести прибыль». Только вот куда, девается потребитель и окружающая среда непонятно. Такие вопросы в России задают не часто.

Сведение стратегии к прибыли не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть - это просто констатация факта того, что во всем ми­ре уже считается, как стратегия второго плана.

Руководители должны понимать, что извлечь прибыль, это все равно, что один раз построить дом и не ремонтировать его. Вот он есть и все, также и с прибылью, вот она есть, а что будет дальше, куда идти уже не важно, авось вывезет. Начиная дело всегда надо видеть к чему стремиться, какими целями это можно достичь. Все фирмы на Западе давно уже действуют по этому принципу и приносят в Россию свои знания по этой теме, стараясь научить наших руководителей осуществлять стратегическое планирование.

Всего этого требует каждая инвестиционная фирма, а она знает куда вкладывать деньги, чтобы они приносили прибыль. Поэтому высшее звено на предприятии всегда должно осуществлять стратегическое планирование своей деятельности.

11. Список использованной литературы

1. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1993

2. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992.

3. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика,1989

4. Кинг У., Клилавед Д. Стратегическое планирование и хозяйственная

политика. М., 1988

5. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы М., 1991

6. США: государство и рынок / А.Парканский, С.Дубинин и др. М., 1991

Планирование на предприятии: конспект лекций Маховикова Галина Афанасьевна

Лекция 3 Методология стратегического планирования

3.1. Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование как логический аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

Стратегическое планирование считают последователем, т. е. пришедшим на смену, долгосрочного планирования .

С этим можно согласиться в отношении фактора времени, так как стратегическое планирование является общим результатом развития теории и практики планирования на основе программно-целевого подхода.

Стратегическое планирование в отличие от долгосрочного экстраполяционного планирования является более сложным процессом, влияющим на фирму в настоящем и будущем.

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием – в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста.

В системе стратегического планирования

1) отсутствует предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции;

2) экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии;

3) для стратегического планирования основной базой являются современное состояние и сценарий будущего фирмы.

Переход от экстраполятивного планирования к стратегическому обусловлен рядом причин:

Экстраполятивное планирование не позволяет использовать интерактивную (с ориентацией на взаимодействие) организацию планового процесса (экстраполяция осуществляется, как правило, на одном уровне);

Методы экстраполятивного планирования неэффективны для диверсифицированных сфер хозяйственной деятельности;

Экстраполятивное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и конкуренции .

Первоначальный подход к стратегическому планированию предполагал, что новая стратегия должна основываться на сложившихся сильных сторонах фирмы и нивелировать ее слабые стороны. По мере усиления изменчивости внешних условий деятельности фирм надежды на сильные стороны фирм как основы текущих и будущих успехов становились сомнительными по следующим причинам:

Некоторые фирмы не могли найти путей диверсификации, которые использовали бы их прежние сильные стороны.

Постоянная изменчивость в сложившейся области деятельности фирмы часто превращала сильные ее стороны в слабые.

При скачкообразных изменениях окружающих условий (переход от вакуумных ламп к транзисторам) возникала чандлеровская ситуация , при которой требовалась реактивная адаптация (5–10 лет) к изменившимся условиям (для внедрения стратегического планирования требуется 5–7 лет).

Этапы развития стратегического планирования:

1) реактивная (чандлеровская) адаптация (1900–1960);

2) стратегическое планирование (1960);

3) управление стратегическими возможностями (1970);

4) управление проблемами в реальном масштабе времени (1980).

Основные процедуры стратегического планирования:

Стратегическое прогнозирование (стратегический прогноз);

Стратегическое программирование (стратегическая программа);

Стратегическое проектирование (стратегический проект/план).

При стратегическом планировании система прогнозирования должна решать вопросы, связанные с оценкой основных тенденций развития организации, степени влияния факторов внутренней и внешней среды. В условиях рыночной экономики важным фактором, определяющим развитие предприятий, становится экономический прогноз, рассматриваемый как единство нормативного, сценарного и генетического прогнозов. Формализованное прогнозирование основано на определении аналитических, формальных зависимостей между параметрами объекта и реализуется с помощью методов формализованного прогнозирования (экономико-статистические, оптимизационные методы, методы имитационного моделирования) и средств компьютерной технологии.

Стратегическое программирование рассматривается как система экономических, производственных, организационно-технических мероприятий, направленных на разработку стратегии экономических систем и направлений деятельности организаций. К основным функциям стратегических программ относятся:

Усиление целевой направленности плановых расчетов;

Формирование комплекса мероприятий не по отдельным признакам, а по признаку решаемой проблемы;

Изменение темпов и пропорций развития (обеспечение структурных сдвигов) экономики.

С помощью целевых программ федерального уровня решаются следующие задачи национальной экономики:

Обоснование стратегических решений по проблемам развития экономики;

Концентрация ресурсов, необходимых для решения задач перспективного развития;

Повышение уровня сбалансированности мероприятий по решению поставленных задач;

Согласование деятельности субъектов управления.

Проектирование – заключительная процедура стратегического планирования. Его назначение – разработка проектов стратегических планов всех уровней и временных горизонтов. Проект стратегического плана представляет собой проект управленческого решения для реализации стратегии предприятия. Стратегический план может рассматриваться как научное предвидение состояния целостного объекта управления (предприятия, региона, страны) в долгосрочной перспективе.

Важной особенностью стратегических планов является то, что они:

Выступают в качестве меры, критерия экономического и социального прогресса общества;

Определяют этапы социально-экономического развития общества в целом и его отдельных подсистем;

Используются в качестве инструментов реализации политики управления;

Раскрывают цели и направления развития объектов управления.

Положительный эффект от стратегического планирования могут дать только органичное сочетание науки, опыта и искусства, ориентация на здравый смысл в организации как деятельности, так и самого планирования. В общем случае грамотное применение методов стратегического планирования имеет ряд положительных моментов.

1. Стратегическое планирование усиливает конкурентные возможности предприятия. Конкурентные преимущества позволяют предприятию устойчиво занимать и улучшать свое место на рынке. Рынок выиграют те, кто раньше других научится и начнет «жить по стратегии».

2. Стратегическое планирование позволяет рационально распределять ресурсы. Концентрация ресурсов на определенном участке бизнеса позволяет успешнее преодолевать конкурентное сопротивление. Распыление ресурсов по многим направлениям почти наверняка не принесет успеха ни по одному из них. Более того, если предприятие ведет стратегическое планирование, в котором выделяются основные направления работы, то оно должно отказываться от перспективных на первый взгляд проектов, не вписывающихся в общую стратегию.

3. Стратегическое планирование увязывает процессы принятия решений в высшем и среднем звеньях управления. Высшее руководство предприятия принимает стратегические решения, менеджеры среднего звена – оперативные решения. Часто эти процессы идут параллельно, не всегда взаимосвязаны. Кроме того, функции подразделений порой не отвечают стратегической установке. Поэтому если на предприятии осуществляется грамотное стратегическое планирование, то все процессы планирования ведутся от главной цели. Хорошо продуманная и квалифицированно исполненная стратегия доводится до исполнителей в виде планов организационно-технических мероприятий, которые и становятся планами подразделений на определенный временной период. Таким образом, отработка подразделениями своих планов приводит к реализации стратегических установок предприятия в целом.

4. Стратегическое планирование улучшает адаптацию предприятия к изменениям во внешней среде. Предприятие, как правило, готовится к любому варианту развития событий. В результате его адаптация к изменениям во внешней среде повышается, сокращается время на реагирование на то или иное событие, так как его возможное наступление и соответствующие проводимые мероприятия учтены в плане, требуется только их некоторая корректировка.

5. Стратегическое планирование улучшает ориентацию предприятия во внешней среде. Это происходит потому, что стратегическое планирование подразумевает глубокое исследование маркетинговой среды предприятия – стратегический анализ.

6. Стратегическое планирование позволяет сосредоточить усилия сотрудников на достижении единой цели. Функциональные интересы подразделений и личные интересы сотрудников должны быть подчинены стратегическим интересам предприятия в целом. Заявленная и документально зафиксированная стратегическая цель становится ориентиром в деятельности сотрудников всех подразделений предприятия.

7. Стратегическое планирование способствует формированию на фирме единой команды менеджеров. И принятая стратегия, и сам процесс ее подготовки формируют единую команду.

8. Стратегическое планирование повышает уровень корпоративной культуры на предприятии. Когда ведется стратегическое планирование, сотрудникам разъясняются цели фирмы и методы их достижения, отношение их к руководству и к самой фирме становится более осознанным и позитивным.

3.2. Методология стратегического планирования

Методология любой науки представляет собой единство мировоззренческих и методологических принципов и методов научного познания, а также специфических, частных методов научного исследования и практической реализации результатов.

Структурные элементы методологии стратегического планирования:

Теория и методология философии, социологии и экономики;

Общенаучная методология;

Методология стратегического планирования.

Методологический подход в стратегическом планировании выражается в целенаправленном использовании логики познания, научных принципов и методов причинно-следственного и ситуационного анализа, выбора и оценки решений в процессе разработки прогнозов, проектов программ и планов всех направлений, уровней и временных периодов.

В методологии стратегического планирования следует выделить его системность, характеризующуюся качественными элементами методологического подхода: комплексный, структурно-функциональный, программно-целевой, мультипликативный, социально-нормативный, ресурсосберегающий и динамический.

В широком смысле методология стратегического планирования – это органическое единство теории познания, аналитического, логического, системного, прогнозного и оценочного подходов к разработке целей, концепций, программ и планов развития объекта управления.

Планирование является специфичной формой процессов общественной практики людей. В управлении – это приоритетная функция выработки, анализа, обоснования и принятия стратегических решений в виде прогнозов, программ, проектов и планов с учетом альтернативных возможностей и вариантов реализации.

В экономической теории отмечается двойственность функции управления «подготовка и принятие решения» , которая в развернутом плане включает постановку целей и задач субъекту управления и разработку мер, обеспечивающих их достижение и решение. По своему содержанию эта деятельность является предметом планирования.

В природе и общественной жизни заложен механизм причинно-следственных связей, приобретающих применительно к развитию видов и процессов деятельности людей свойство планомерности.

Планомерность – это сознательное достижение поставленной цели посредством предварительного определения действий с учетом их последовательности, взаимосвязи, соразмерность со своими ресурсами и возможностями по отношению к воздействиям окружающей среды.

Формы планирования разнообразны и связаны со всеми функциями и задачами управления на всех его уровнях: мегаэкономическом – межгосударственном; макроэкономическом : общегосударственном (федеральном); мезо-экономическом : региональном (субъектов федерации, территориальном и местном управлении), отраслевом, межотраслевых образований и т. п.; микроэкономическом – объединения предприятий, предприятия и домашние хозяйства.

Концепция стратегического планирования основывается на учете следующих факторов :

1. Стратегия как логически интегрированная последовательная система принятия решения должна быть проактивной (упреждающей влияние окружающей среды) и предшествовать практическим действиям.

2. Стратегия определяет назначение фирмы, ее долгосрочные цели, планы действий и распределение ресурсов.

3. Выбор стратегии означает определение конкурентной ниши организации и ее сферы деятельности.

4. В стратегии учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникающие во внешней среде.

5. Стратегия логически обосновывает распределение задач на высшем и среднем уровнях управления, что обеспечивает координацию функций и организационной структуры.

Специфика стратегических решений, связанных с долгосрочным развитием бизнеса, проявляется в том, что они:

Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на текущие задачи;

Направлены в отдаленное будущее и потому являются принципиально неопределенными, в силу чего субъективны и требуют непрерывного уточнения;

Многовариантны, при этом разработка альтернатив, на которые они опираются, играет важную самостоятельную роль;

Инновационны по своей природе, а поскольку люди и организации изначально инерционны, то требуются мероприятия по преодолению отторжения инноваций;

Изначально признают неизбежность отклонения траектории фактического движения предприятия к перспективной цели от любой из плановых альтернатив, в силу чего требуют для обеспечения своей реализации создания соответствующего ресурсного потенциала;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

В качестве первого шага в стратегическом планировании предпринимается анализ перспектив фирмы , задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Второй шаг – анализ позиций в конкурентной борьбе.

Третий шаг – метод выбора стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Четвертый шаг – анализ путей диверсификации: оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов деятельности, к которым фирме следует перейти.

Пятый шаг – постановка групп задач: 1) стратегических, тактических и оперативных; 2) долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. автора

Лекция 1 Роль и значение планирования в экономике 1.1. Сущность и функции рыночного планированияПланирование как общее понятие – это процесс моделирования вариантов развития объекта (явления) на определенный период, оценки, сравнения, выбора и разработки промежуточных и

Из книги Планирование на предприятии: конспект лекций автора Маховикова Галина Афанасьевна

Лекция 2 Методологические основы планирования на предприятии 2.1. Виды и формы плановВсе виды планов на предприятии могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как содержание планов, уровень управления, методы обоснования, время действия,

Из книги Планирование на предприятии: конспект лекций автора Маховикова Галина Афанасьевна

Лекция 4 Общая характеристика текущего технико-экономического планирования Технико-экономическое планирование является средством реализации стратегического плана, заключается в краткосрочном планировании деятельности предприятия в целом и его бизнес-единиц,

автора Ансофф Игорь

3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению В проведённом рассмотрении эволюции систем управления дан логический переход от одной системы к другой. На практике такое прогрессивное развитие было медленным, нестабильным и сопровождалось множеством

Из книги Стратегическое управление автора Ансофф Игорь

3.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные фирмы разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались

Из книги Исполнение: Система достижения целей автора Боссиди Ларри

Четко ли прослеживается связь стратегического планирования с кадровой политикой и основной деятельностью? Достижение всевозможных успехов, о которых мы рассуждали, возможно при условии умелого увязывания стратегического планирования с двумя другими

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ Методология формулирования стратегии была разработана Л. Дайером и Т. Холдером (1998):1. Оцените возможность применения – с точки зрения ЧР возможность применения зависит от того, можно ли в нужное время получить необходимое количество

Из книги Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует автора Адизес Ицхак Калдерон

Методология и источники информации В книге обобщаются представления и выводы, которые являют собой итог моей 30-летней деятельности в сфере корпоративных преобразований («консалтинга»). Поскольку я занимаюсь организационными преобразованиями – то есть работаю

Из книги Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем автора Адизес Ицхак Калдерон

Методология и источник информации Собирая данные для этой книги, я пользовался методом включенного наблюдения: как организатор процесса изменений в организации я работал с руководителями и записывал то, что видел. Я провел много интервью с сотрудниками. Я работал с

Из книги Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию автора Детмер Уильям

ДБР как инструмент стратегического планирования До сих пор мы говорили о ДБР как способе проверить эффективность предложенной идеи. Найти и нейтрализовать следствия, возможные при внедрении. В этих целях ДБР и используется чаще всего. Однако самой важной сферой

Из книги Великие по собственному выбору автора Коллинз Джим

Методология Мы выбрали метод сравнения в парах как наиболее подходящий для нашего исследования. Суть этого метода состоит в том, что для сравнения подбираются достаточно схожие компании с явным отличием по одному параметру (в нашем случае – по долговечности успеха).

Из книги Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы автора Сиббет Дэвид

Создание заготовки для стратегического планирования И тут я загнал себя в угол. Координатор им был не нужен, однако контакт с группой был установлен, а я, откровенно говоря, не подумал об этом заранее, решив, что буду просто графически фиксировать их работу. Хотя знал, что

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Природа, функции и преимущества стратегического планирования Динамичный процесс стратегического планирования – это своего рода зонт, накрывающий все управленческие функции. Если организация не занимается стратегическим планированием, она сама и ее отдельные члены

Из книги Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей автора Адизес Ицхак Калдерон

Методология и источники информации Эта книга подводит итоги тридцати лет работы в сфере корпоративных преобразований. Занимаясь консалтингом и читая лекции, я много ездил по миру и имел возможность обмениваться впечатлениями и наблюдениями с высшими руководителями из

Из книги Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше автора Лайонс Томас

Методология В феврале 2008 года IA создала базовую систему оценки, основанную на четырех категориях – «Личная безопасность», «Образование», «Информационные навыки» и «Справедливая торговля». В оценке приняло участие 42 женщины из кооперативов-партнеров IA. Им была роздана

Из книги Инфобизнес на полную мощность [Удвоение продаж] автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Своя методология Давайте поговорим о том, как выделиться из толпы. Во время наших тренингов масса людей одновременно делают одно и то же. Мы запускаем флешмобы ради количества и передаем участникам упрощенные схемы работы. Следовательно, появляется много конкурентов,

Экономика изменяется настолько быстро, что построить формальный прогноз потенциальных рисков и возможностей поможет только стратегическое планирование на предприятии. Именно этот способ помогает руководству или собственнику поставить долгосрочные цели, создать план их выполнения, минимизирующий риски и включающий в себя задачи подразделений компании.

Какие особенности имеют тактическое, оперативное и стратегическое планирование на предприятии

Те, кто серьезно занимаются бизнесом, обычно ставят для компании какую-то стратегическую цель. Она, в свою очередь, состоит из нескольких подцелей, которые включают в себя задачи. То есть процесс выполнения поставленных планов в компании осуществляется от постановки самой крупной и весомой цели до осуществления мелких каждодневных задач.

Для оптимизации процесса планирования, его разделяют на несколько видов:

• тактическое;
• оперативное;
• стратегическое.

Стратегическое планирование

Самой распространенной разновидностью планирования является стратегическое. Его не стоит сравнивать с долгосрочным. Разработка стратегии компании – это постановка более глобальной цели. К примеру, Л. Миттала, придерживаясь стратегии экономии на максимуме, стал одним из самых богатых людей в мире. Стратегия заключалась в уменьшении расходов до предела по основным параметрам деятельности (на персонал, на сырье, на ресурсы и т.д.).

Именно руководитель или собственник занимается стратегическим планированием .

Тактическое планирование

В советское время на предприятиях устанавливались среднесрочные планы. Тактическое планирование немного напоминает эту практику, но все же есть существенные различия. Планы при этом хоть и ограничены во времени, но это время, выделенное на реализацию поставленных целей. Тактическое планирование является следствием стратегического. Л. Миттал на своем предприятии установил такие тактические цели, как оптимизировать штат, приобрести угольные месторождения для производства собственного сырья, автоматизировать бизнес процессы и процессы производства.

Как правило, разработкой тактического плана занимаются руководители подразделений. Если же речь идет о небольшой компании, эта задача входит в спектр обязанностей непосредственно руководителя всей организации.

Оперативное планирование

Оперативные планы создаются из расчета короткого временного промежутка. Исходя из обстоятельств, это может быть планирование действий одного дня, нескольких дней, недели. Однако для персонала и вас будет лучше, если на каждый день будет определен список задач, который легко изменяется в зависимости от обстановки. Оперативное планирование позволяет фиксировать результаты и осуществлять контроль.

В некоторых сферах деятельности предприятиям удобнее формировать разные типы планов всех трех видов. К примеру, финансовое планирование, маркетинговое или инвестиционное осуществляется на оперативном и тактическом уровнях.

Разные методы планирования позволят максимально эффективно организовать работу, подобрать нужных исполнителей, проводить контроль выполнения поставленных задач.

Как составить план стратегического развития

Многие руководители ошибочно считают, что долгосрочные стратегические планы могут быть с успехом заменены планами продаж. Развитие компаний, возглавляемых такими руководителями, затруднено из-за непонимания топ-менеджментом целей бизнеса, а стало быть, и неиспользования средств для достижения этих целей.

Чтобы предприятие не по­грязло в рутине, ему нужен стратегический план. Скачать пример алгоритма разработки и внедрения стратегического плана вы можете в статье электронного журнала «Генеральный директор».

Основные цели стратегического планирования на предприятии

Определение со стратегическими планами в фирме состоит также в том, чтобы сформировать и передать обозначенному должностному лицу такую меру ответственности и полномочий, которая позволит ему полноценно управлять компанией в течение всего срока нахождения в должности. Стратегическое планирование имеет следующие цели:

1. Создание и показ модели предприятия в перспективе относительно ее сферы деятельности, миссии, развития.

2. Постановка задач генеральному управляющему или менеджеру на весь срок его деятельности согласно заключенному контракту.

При развертывании целей и задач стратегического плана компании стоит помнить о возможных проблемах, препятствующих движению вперед. Проблемы эти надо обязательно выявить и найти способы их решения. Наиболее важными задачами в данном типе планирования считаются следующие:

• анализ процесса роста деятельности компании с самого начала, а также соответствия намеченным стратегическим планам;
• оценка внешнего и внутреннего развития компании на сегодняшний день;
• корректировка миссии и видения компании в своей сфере деятельности;
• постановка общих целей развития;
• анализ основной проблемы при управлении предприятием и разработка метода устранения;
• разработка концепции предприятия;
• поиск возможностей и путей их осуществления для перевода компании в активную сферу ТO-BE;
• создание и распределение инициативных действий по осуществлению стратегического плана;
• доработка определенных нюансов и положений в сферах деятельности компании, зависящих от стратегического планирования: инвестициях, финансах, маркетинге и т.д.

Стратегическое планирование деятельности предприятия: преимущества и недостатки

Стратегическое планирование на предприятии представляет собой формулирование и постановку стратегически важных задач на основе прогнозов деятельности компании в условиях изменения внешних факторов, а также выделение важнейших сфер развития и подбор способов выполнения задач.

Такой вид планирования основан на мгновенном применении новаторских идей, а также действиях на опережение с минимализацией рисков и ускоренном развитии компании.

Стратегический способ планирования отличается от тактического следующими чертами:

1. Прогноз будущих процессов и результатов делается, основываясь на стратегическом анализе деятельности предприятия, рисков, возможностей поменять ситуацию в свою сторону и т.д., а не методом наблюдения над уже сложившимися тенденциями.
2. Это более затратный по времени и ресурсам способ, но дающий более точные и полные сведения в итоге.

Процесс проведения данного планирования в компании осуществляют с помощью следующих действий:

1. Определение максимально важных долгосрочных задач и целей.
2. Организация стратегически значимых отделов в фирме.
3. Постановка целей при проведении исследовательской деятельности в маркетинговой сфере.
4. Анализ текущей ситуации и определение вектора развития в экономической сфере.
5. Планирование увеличения производства, разработка стратегии маркетинга фирмы в целом.
6. Определение набора инструментов для выполнения поставленных целей.
7. Проведение контролирующих мероприятий с корректировкой стратегии при необходимости.

Стратегическое планирование имеет свои характерные особенности:

• для него характерен постоянный анализ деятельности вовне для выявления потенциальных рисков, проблем, которые могут повлиять на работу, а также тенденций, альтернатив развития и т.д.;
• хозяйственная деятельность предприятия легко подстраивается под меняющиеся обстоятельства;
• все время идет процесс оптимизации поставленных задач;
• оно ориентировано на наиважнейшие сформированные цели и этапы развития фирмы;
• планирование в компании оптимально распределено от высших должностей к низшим;
• идет постоянная корреляция тактических и стратегических планов.

Преимущества данного вида планирования следующие:

1. Планы строятся на обоснованных вероятностях и событийных прогнозах.
2. Руководство компании имеет возможность постановки долгосрочных целей.
3. Принимать решения возможно, основываясь на поставленных стратегических планах.
4. Риск при принятии того или иного решения при этом уменьшается.
5. Объединяет поставленные цели и их исполнителей.

Однако помимо преимуществ есть и ряд недостатков.

Стратегическое планирование не дает в силу своей сущности четкого описания будущего. Результатом данного вида планирования будет создание модели потенциального поведения и желаемой занимаемой на рынке позиции компании в будущем, но при этом остается не ясным, останется ли фирма на плаву до этого времени.

Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели ставятся и реализовываются благодаря следующим действиям:

• компания постоянно отслеживает внешнюю активность;
• сотрудники, занимающиеся постановкой целей, имеют бо льшую степень профессионализма и творческого мышления;
• компания ведет активную инновационную деятельность;
• все сотрудники задействованы в реализации поставленных целей.

В стратегическое планирование необходимо вкладывать много ресурсов, финансовых и временных. Традиционное планирование не требует таких усилий.

Последствия от невыполнения стратегических планов обычно гораздо более серьезны, чем при обычном планировании.

Только одно планирование не даст результатов. Должны быть подготовлены механизмы осуществления поставленных задач.

Процесс стратегического планирования на предприятии необходим для определения потенциальных вариантов развития в экономической и социальной сферах государства в целом. Компания и государственные органы должны взаимодействовать по обмену информацией на добровольной основе.

Из чего состоит система стратегического планирования на предприятии

Концепция стратегического планирования на сегодняшний день состоит из следующих пунктов «решение – проведение изменений – контроль». То есть можно сказать, что данный вид планирования базируется на трех элементах: решении что-либо предпринять, проведении определенных изменений после этого и контроле результата. Каждый элемент представляет собой организованный процесс.

Обеспечивается стратегическое планирование благодаря различным подсистемам предприятия: кадровой, методологической, информационно-аналитической. Иными словами, стратегическое планирование можно представить в виде совокупности подсистем, которые при взаимодействии позволяют добиться поставленных целей.

Подсистема принятия стратегических решений

Этот элемент состоит из методов определения проблем компании, анализа эффективных способов их устранения и принятия решений, позволяющих улучшить в дальнейшем деятельность организации. Подсистема включает в себя определенный круг лиц, занимающихся выявленными проблемами, а также совокупностью действий по анализу и поиску оптимальных решений.

Подсистема управления изменениями

Этот элемент представляет собой набор средств, позволяющий разработать планы и подготовить проекты для внесения необходимых изменений в структуру или функциональную деятельность компании.

Однако никакие планы не возникнут, и никакие программы не воплотятся сами по себе. Для этого нужны инициативные люди. Именно такие люди совместно с руководителями осуществляют проведение процессов стратегирования, планирования и бизнес-моделирования.

1. При стратегировании руководство прорабатывает видение будущего места компании во внешней экономике, ее деятельности и средств, с помощью которых будет достигнуто это положение.
2. С помощью планирования обсуждается альтернативная деятельность компании в той или иной ситуации, строятся основанные на фактах предположения о том, что ждет ее в будущем;
3. В бизнес-моделировании строятся или изменяются модели бизнес-поведения компании на основе длительных целей и обозначенной миссии.

Подсистема стратегического контроля

Этот элемент позволяет оценить то, как претворяется в жизнь выбранная стратегия, какие изменения происходят внутри компании и в ее внешней деятельности, насколько поставленные цели соответствуют разработанным планам, а также позволяет при необходимости своевременно изменить сценарий развития стратегического плана.

Контролируют уже выполненную часть запланированных ранее программ и проектов. Итоги стоит подводить обязательно, для мотивации руководителей. В отчетах должны быть изложены не только получившиеся результаты, но и случившиеся или возможные стратегические проблемы.

Информационно-аналитическая подсистема

С помощью данного элемента все непосредственные участники процесса стратегического планирования обеспечиваются самой свежей и актуальной информацией о происходящих внутри и вне компании событиях.

Данная подсистема направлена на полноценную реализацию поставленных стратегических задач с помощью использования информационных источников и технологий.

То есть она не просто информирует участников о каждодневных процессах. Помимо ежедневной формальной отчетности она имеет задачи и более глобального уровня.

Методологическая подсистема

Данная подсистема создается для осуществления процесса полной информационной поддержки предприятия во время разработки стратегического плана. Информация добывается, анализируется и применяется.

Методологический аспект деятельности компании состоит из различных методов сбора и применения стратегически важной информации в процессе управления, постановки стратегических задач и контроля за их выполнением. Также он представляет собой и инструменты для реализации поставленных стратегических задач.

Организационно-кадровая подсистема

Указанный элемент представляет собой взаимодействие организационной деятельности и кадровой политики. При грамотном руководстве они организовывают особые формы взаимодействия на предприятии, которые применяются при постановке и реализации стратегических планов.

Подсистема управления стратегическим планированием

Указанная подсистема применяется для проведения стратегий и разработанных планов, процесса управления и осуществления контроля за ним, а также для выяснения, насколько эффективны происходящие процессы и есть ли необходимость их усовершенствования.

Осуществление деятельности данной подсистемы происходит с помощью специально организованного автономного подразделения. Оно занимается внедрением разработанных стратегий, организует необходимые для этого процессы, контролирует их выполнение и результаты. Все это совершается с поддержкой нормативно-методической базы и на основе официальных документов.

Поэтапная организация стратегического планирования на предприятии

Постановка стратегических целей на предприятии проходит через следующие этапы:

Этап 1. Определение миссии предприятия

Процесс выявления миссии предполагает собой ответ на вопрос, зачем существует предприятие, какова его роль и место во внешнеэкономической сфере. Установление стратегической миссии значимо для осуществления предприятием как внутренней, так и внешней деятельности. Во внутренней деятельности четкая определенная роль помогает персоналу чувствовать единство, придерживаться культуры поведения.

Во внешней деятельности понятно изложенная миссия помогает установлению единого образа компании на рынке, только ему свойственного имиджа, рассказывает о роли предприятия в экономической и социальной сферах, а также о том, как оно должно восприниматься покупателями.

Формулировка миссии складывается из четырех элементов:

• изучение истории возникновения и деятельности компании;
• изучение сферы деятельности;
• определение основных целей;
• притязания компании в стратегическом плане.

Этап 2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия

Поставленные цели не просто показывают то состояние, к которому придет компания после их достижения, они также должны мотивировать сотрудников на их реализацию.

Поэтому цели должны соответствовать следующим параметрам:

• функциональность – важно определить функции поставленных целей, так как руководитель должен иметь возможность адаптировать цель и делегировать ее в подходящем виде;
• избирательность – для исполнения цели всегда привлекаются определенные ресурсы. Но при их недостаточности должны выделяться какие-то определенные цели, на которых надо сконцентрироваться, и для достижения которых используются ресурсы и усилия. То есть существует своего рода избирательность целей;
• множественность – цели и задачи ставятся для всех важных сфер в деятельности предприятия;
• достижимость, реальность – цели должны быть реальными. Сотрудники должны видеть, что хоть достижение цели и потребует очень напряженной работы, но в итоге их реально достичь, они лежат в пределах возможностей. Постановка нереальных, недостижимых целей демотивирует, отрицательно влияет на деятельность сотрудников и, как следствие, компании в целом;
• гибкость – должна быть возможность изменить цель или средство ее достижения в процессе работы над ее исполнением, если этого потребуют факторы во внешней или внутренней деятельности компании;
• измеримость – цель должна поддаваться оценке как в количественном, так и в качественном измерении, причем не только в момент постановки, но и во время работы над ее исполнением;
• совместимость – все поставленные в компании цели должны совмещаться между собой. То есть цели на длительный период должны отвечать требованиям миссии компании, а цели для более короткого временного промежутка должны проистекать из долговременных целей;
• приемлемость – в момент постановки цели должны учитываться интересы владельцев бизнеса, руководителей, сотрудников компании, компаньонов, клиентов и т.д.;
• конкретность – цель должна быть четко сформулирована. Из нее должно быть понятно, в каком ключе будет действовать компания, что произойдет по достижению цели, какие будут результаты, кто занимается ее реализацией и за какой срок.

Структура целей при постановке планов выявляется двумя способами. Первый – централизация. Он представляет собой постановку целей руководством компании. Второй подход – децентрализация. В данном случае в постановке целей участвует как руководство, так и сотрудники на всех уровнях.

Структура целей определяется через последовательное прохождение четырех этапов:

• обработка данных по внешней деятельности предприятия;
• постановка четких глобальных целей;
• выстраивание целей по степени важности;
• постановка конкретных целей под определенные события.

Этап 3. Анализ и оценка внешней среды

При анализе внешней деятельности и окружения в расчет берутся две составляющие: макросреда и микросреда:

При изучении макросреды анализируются следующие элементы:

• экономическая деятельность и ее уровень развития;
• правовое обеспечение;
• социальное и культурная сферы жизнедеятельности;
• уровень технического и научного развития;
• уровень инфраструктуры;
• политическое состояние общества;
• уровень ресурсов, состояние окружающей среды.

Микроокружение компании включает в себя те фирмы, которые находятся в непосредственном взаимодействии с компанией, то есть изучаются постоянно контактирующие с ней предприятия. В их число входят:

• фирмы-поставщики;
• фирмы-потребители производимой продукции;
• организации-посредники, в том числе между изучаемой компанией и государством (налоговая служба, страховые компании и т.д.);
• предприятия-конкуренты;
• различные общества, коммерческие и нет, которые влияют на формируемый общественный имидж компании (к примеру, СМИ, Общество защиты прав потребителей и т.д.).

Этап 4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия

Исследование внутренней среды предприятия помогает понять, какие имеются ресурсы и потенциальные возможности для компании при движении к поставленным целям.

При этом анализ и изучение проводят в следующих областях:

• маркетинговой;
• производственной;
• исследовательско-новаторской;
• распространения продукции;
• ресурсных возможностей.

Аналитическая работа в данном случае предполагает изучение потенциальных рисков для деятельности компании, а также для определения положительных и отрицательных черт, свойственных фирме.

Исследования внешних и внутренних факторов производятся с помощью следующих методов-матриц:

• Стикланда и Томпсона;
• Бостонской консультативной группы;
• SWOT-анализа.

Этап 5. Разработка и анализ стратегических альтернатив

Альтернативы прорабатывают для определения путей реализации поставленных целей и выполнения задач, определенных в миссии организации. Сценарий будет зависеть от того положения компании, которое существует на данный момент.

При этом, прорабатывая стратегическую альтернативу, нужно определиться с тремя моментами:

• какая деятельность ликвидируется;
• какая деятельность продолжается;
• в каком бизнес-направлении начинать новую деятельность.

Стратегия разрабатывается на основе следующих направлений:

• выход на уровень лидера в позиции снижения производственных издержек;
• постоянное присутствие и развитие деятельности в определенной области рынка;
• постоянный и качественный выпуск установленного ассортимента.

Этап 6. Выбор стратегии

Для того чтобы выбрать максимально эффективную стратегию, нужно опираться на четко выстроенную и со всеми согласованную систему деятельности компании. Выбор стратегии должен быть четким и недвусмысленным. То есть должно быть выбрано одно направление, которое максимально подходит под деятельность данной компании. Этапы, на которых разрабатывается стратегия и то, в каком виде ее доносят до коллектива, имеют обобщенную форму и в зависимости от деятельности фирмы могут изменяться.

Этап 7. Реализация стратегии

Данный процесс является очень важным звеном в деятельности компании. Ведь в случае успеха он приведет к полному осуществлению поставленных стратегических планов. Реализацию проводят с помощью совокупности действий: разрабатывают различные программы и процедуры, из которых составляются планы на длительные и на краткие сроки. Для полноценной реализации выполняют следующие действия:

• ознакомляют сотрудников компании с поставленными целями для того, чтобы они принимали участие в процессе их достижения;
• компания всегда предоставляет ресурсы, необходимые для успешной реализации, подготавливает план для ее проведения;
• при осуществлении деятельности по выполнению поставленных целей руководители на каждом уровне действуют согласно своим полномочиям и поставленным задачам.

Этап 8. Оценка выбранной (реализуемой) стратегии

Стратегия оценивается по ответу на вопрос – сможет ли компания реализовать поставленные задачи? Если выработанная стратегия на этот вопрос дает положительный ответ, то далее ее анализируют по параметрам такого рода:

• насколько она коррелирует с запросами внешней деятельности;
• насколько коррелирует с потенциалом развития компании;
• насколько приемлем уровень риска в данной стратегии.

Реализация стратегии подвергается оценке. Обратная связь помогает контролировать этот процесс и вносить изменения в случае необходимости.

Методы стратегического планирования на предприятии

Существует классификация методов стратегического планирования на предприятии в зависимости от того, в какой момент времени они применяются.

Метод 1. SWOT-анализ

Этот вид анализа создан для определения эффективности/неэффективности деятельности компании на внешнем рынке. Это своего рода квинтэссенция большого аналитического объема информации, позволяющая понять и сделать вывод о дальнейших шагах предприятия. Куда ему двигаться, как развиваться, как распределять ресурсы. В результате проведения этого анализа создается стратегия в маркетинговой сфере или предполагаемая модель поведения с целью ее проверки.

Метод классического SWOT-анализа работает на сопоставлении компании с самыми весомыми конкурентами. Исходя из полученных результатов выявляются плюсы и минусы деятельности предприятия, риски и возможные успехи.

Метод 2. «Дерево целей»

Данный метод предполагает деление самой глобальной цели на более мелкие задачи, которые также делятся на еще более мелкие. Метод очень важен для изучения различных систем по управлению, потому что можно представить деятельность фирмы в виде последовательного выполнения поставленных целей и задач. Метод «дерева целей» стоит применять хотя бы потому, что он позволяет создать костяк, устойчивый каркас, который будет неизменчив при меняющихся факторах и обстоятельствах.

Метод 3. Матрица БКГ

Данный инструмент также носит название Matrix BCG. Применяется он для стратегического анализа компании и производимой продукции в экономическо-торговой сфере деятельности. Для анализа берутся данные по объему рыночной доли данного предприятия и его роста. Этот метод достаточно прост, но в то же время обладает большой эффективностью. Поэтому его применяют не только в экономической, но и в маркетинговой сфере и в сфере менеджмента. С помощью матрицы можно увидеть самые удачные и самые неликвидные продукты или отделы компании. Маркетологу или менеджеру с ее помощью станет понятно, на развитие какого продукта или отдела компании стоит направить ресурсы, а что стоит сократить или вообще убрать.

Метод 4. Матрица Мак-Кинси

Этот вид матрицы как инструмента планирования был разработан специально созданным отделом Мак-Кинси. Заказ на разработку дала компания «General Electric». Метод представляет собой улучшенную матрицу БКГ. Однако в сравнении с последней в нем допускается более плавающее финансирование проводимой стратегии. К примеру, если на основе анализа выяснено, что предприятие слабо как конкурент на рынке, и не видно динамики рыночного роста, то все равно финансирование деятельности по этому направлению можно продолжить. Так как есть вероятность уменьшения риска в данной сфере либо возникновения эффекта синергичности из-за более эффективной работы в других сферах деятельности.

Метод 5. Матрица Ансоффа

Данная разновидность матрицы представляет собой метод анализа в стратегическом менеджменте, придуманный Игорем Ансоффом. Ее еще называют матрицей товара-рынка.

Данную матрицу можно представить в виде поля координат, где в горизонтальной оси будет располагаться продукция компании (имеющаяся и новая), а в вертикальной оси – рынки, на которых присутствует компания (уже используемые и потенциальные новые). Пересечение осей дает четыре точки.

Получившаяся матрица дает 4 варианта маркетинговых стратегий для преумножения объема сбыта и/или для поддержания существующего объема: охват новых рынков, развитие на нынешнем рынке сбыта, развитие ассортимента, расширение рынков и ассортимента продукции.

Подходящий вариант выбирают, исходя из того, как часто сможет компания обновлять ассортимент и насколько насыщен рынок на данный момент. Можно сочетать два или более варианта.

1. Охват новых рынков – выход на новые рынки сбыта с существующим продуктом. При этом рынки предполагаются разных масштабов – международного, регионального, национального;
2. Развитие на настоящем рынке сбыта – проведение различных мероприятий из маркетинговой сферы с целью укрепить позиции продукта на рынке;
3. Развитие ассортимента продукции – предложение новой продукции на существующем рынке с целью усиления позиций компании;
4. Диверсификация – расширение рынков сбыта, привлечение новых рынков, а также расширение ассортимента продукции. Однако следует опасаться распылять усилия.

Сценарное планирование – не так давно появившийся инструмент для постановки стратегических планов на предприятии. С его помощью разрабатываются альтернативные сценарии будущего компании. Этот метод анализирует внешнюю деятельность организации и сочетает при формировании сценария как известную действительную информацию, так и предполагаемые важные моменты. Разработанные альтернативы в обязательном порядке сочетают в себе предопределенности (которые просто существуют на данный момент) и пока неопределенные варианты развития важных моментов деятельности. Стратегия предприятия для стратегического планирования, разработанная на основе сценарного метода, характеризуется гибкостью и позволяет компании успешно действовать в разных ситуациях.

Метод 6. Метод SADT

Еще один метод под названием Structured Analysis and Design Technique (сокращенно SADT) представляет собой комплекс действий, с помощью которых строится модель определенного объекта в определенной области. Это метод анализа и создания проекций. С его помощью определяется функциональное устройство объекта, иначе говоря, связь между совершаемыми им действиями и анализ самих действий.

Метод 7. IDEF0

Как продолжение предыдущего был разработан метод IDEF0, суть которого заключается в построении модели и графика функциональности объекта. Он описывает процессы в бизнесе с указанием на подчиненную взаимосвязь объектов, а также формализует их. Метод исследует логическую связь работ, но не их временную последовательность. Полученную информацию можно представить в виде «черного ящика» с отверстиями для входов-выходов, механизмами внутри, очертания которого постепенно проступают вплоть до нужного уровня. С помощью IDEF0 организуют проекты по моделированию различных процессов (к примеру, организационный, административный и т.д.).

• Как находить вдохновение для решения стратегических задач

С какими проблемами связано стратегическое планирование развития предприятия

На сегодняшний день существует печальная тенденция по неприятию метода глобального стратегического планирования прослойкой ключевых менеджеров. И это заставляет задуматься, в чем причина. Да и был ли вообще период, когда стратегический менеджмент был популярен и применялся повсеместно? Можно сделать вывод, что «золотая формула», которую пытались вывести и применить, не сработала, и произошло это благодаря нескольким факторам. Вот некоторые из причин, которые повлияли на оценку нынешними бизнесменами сложившейся ситуации в сфере стратегического планирования.

1. Одной из главнейших причин является то, что связка «стратегия предприятия – низлежащие проекты и деятельность», даже и с помощью BSC, получается очень громоздкой. Реальные события показывают, что нужна корреляция, к примеру, корпоративных карт, но это нерентабельно из-за отсутствия свободных ресурсов.
2. На сегодняшний день стратегическое планирование и его методы слишком статичны, механистичны, не обладают нужной гибкостью. Поэтому на определенных этапах построенная модель оказывается неактуальной. Здесь можно было бы призвать на помощь сценарное моделирование для создания моделей различных версий текущего бизнеса, но для этого придется выделять дополнительные финансы на организацию специальной структуры по планированию.
3. Третьей причиной является чисто российская проблема, которая заключается в том, что основой стратегического планирования в бизнесе становится прирост капитала и прибыли. И с одной стороны это достойная цель, особенно с точки зрения владельца бизнеса. Но в нашей стране эта позиция позволяет числу инвесторов-спекулянтов расти над числом добросовестных ключевых акционеров. Причем отношение к поставленным стратегическим задачам у этих двух сторон обычно в корне разнится. Первый тип в итоге хочет максимально выгодно продать свой пакет акций, поэтому ему важен прирост капитала. Стратегия, разработанная под влиянием такого посыла, можно сказать, обесценивает сам факт постановки стратегических целей.

• Total: 0
• Вконтакте0
• Google+0
• ОК0
• Facebook0