Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. 2, с 260
Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:
- · особенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);
- · анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;
- · определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;
- · расчёт качественной количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;
- · сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;
- · планирование мер по покрытию потребности в персонале.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закреплённых в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и подразделений, где фиксируется состав должностей, документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Расчёт качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчётом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчётной численности и её сравнения с фактической обеспеченностью на определённый плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчёта количественной потребности в персонале. 2, с 261
1) Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоёмкостью процесса. Для расчёта следует пользоваться следующей типовой зависимостью:
Время, необходимое для выполнения производственной программы(Т н)
В свою очередь,
где n - количество номенклатурных позиций в производственной программе; Н і - количество изделий і-й номенклатурной позиции; Т і - время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия і-й номенклатурной позиции; Т н.пр.і - время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий і-й позиции; К в - коэффициент выполнения норм времени.
Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении с качественными параметрами потребности в персонале. Полезный фонд времени одного работника (Т пол) и коэффициент пересчёта явочной численности в списочную определяются из баланса рабочего времени одного работника. В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид:
где Ч - численность управленческого персонала определённой профессии, специальности, подразделения и т.п.; n - количество видов управленческих функций, определяющих загрузку данной категории специалистов; m і - среднее количество определённых действий (расчётов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках і-го вида управленческих функций за установленный промежуток времени (например, за год); t і - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках і-го вида управленческих функций; Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток времени календарного времени, приняв расчётах; К нрв. - коэффициент необходимого распределения времени; К фрв - коэффициент фактического распределения времени; t р - время на различные функции, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.
Коэффициент необходимого распределения времени (К нрв) рассчитывается следующим образом:
К нрв = К др · К о · К п, (1.3)
где - К др - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные функции, заранее не установленные во времени, необходимом для определённого процесса (?m · t); как правило, находится в пределах
1,2 < К др < 1,4; К о - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; К п - коэффициент пересчёта явочной численности в списочную.
Коэффициент необходимого распределения времени (К фрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как (? m і t і).
В общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая задаётся загрузкой данного подразделения.
Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчётах ей следует придать такой вид:
2) Метод расчёта по нормам обслуживания. В зарубежной литературе принято называть "агрегат-методом", показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.
Количество рабочих-повременшиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:
В свою очередь, нормы обслуживания определяются по формуле
где n - количество видов работ по обслуживанию объекта; t eді - время, необходимое для выполнения единицы объема і-го вида работ; n рі - число единиц объема і-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчёта (например, единицу производственной площади); Т пол - полезный фонд времени работника за день (смену); Т д - время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t eд.
3) Метод расчёта по рабочим местам и нормативам численности.
Нормативы численности определяются следующим образом:
Для расчёта численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок. 2, с 267
Стохастические методы расчёта основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объёмом производства).
Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчёт числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.
Расчёт числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна.
Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на неё факторами. Общая формула выглядит следующим образом:
Т р = б + b · х, (1.9)
где Т р - трудоёмкость работ; б - постоянная величина; b - коэффициент регрессии; х - влияющий фактор.
Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Тесноту связи между параметрами выражается коэффициентом корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффициент корреляции. Для расчёта коэффициента корреляции используется следующая зависимость: где m і ,р і - значения параметров (между которыми устанавливается теснота связи) по і-му измерению; m ср, р ср - средние арифметические значения соответствующих параметров; n - количество измерений параметров m и р (например, количество календарных периодов времени, в течение которых производится учёт значений параметров).
Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.
Приведённые методы позволяют определить общую потребность в персонале. Однако более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале. Расчёт фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление. В качестве планового поступления следует рассматривать возвращение сотрудников после обучения, службы в армии и т.п.
К плановому выбытию персонала относятся сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, направление сотрудников на обучение, стажировку, призыв в армию, выход на пенсию. В этих случаях выбытие персонала можно прогнозировать и принять меры по приёму или перестановке работников.
Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам (увольнение по собственному желанию, по инициативе работодателя, дополнительные отпуска и т.п.).
В этих случаях планирование выбытия кадров может производится на основе статистических данных о высвобождаемых по указанным причинам сотрудниках за последние 3 - 5 лет.
Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации , задача которого состоит в составлении перечня необходимых специалистов, которые могут понадобиться компании в ближайшем будущем для стратегического развития и реализации построенных планов.
Кадровое планирование нужно для:
- обеспечения предприятия необходимыми кадрами с минимизацией издержек .
- возможность обеспечить предприятием нужным количеством работников требуемой квалификации в самые сжатые сроки;
- для сокращения или оптимизированного использования лишнего персонала;
- использования персонала в зависимости от его способностей, умений и знаний;
Для грамотного планирования человеческих ресурсов желательно учитывать следующие факторы:
- В каком состоянии находится экономика и финансовое состояние компании в текущий период?
- Кадровое движение персонала (планы относительно увольнения , декретных отпусков, выходов на пенсию, сокращений и т.п.).
- Государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.);
- Ситуация на рынке, в частности у конкурентов.
- Уровень оплаты труда в компании.
- Стратегические задачи и бизнес-планы компании;
Оценка потребности в персонале
Оценка потребности в персонале бывает количественной и качественной.
Количественная оценка
определяет потребность в персонале исключительно в численном выражении, без учета квалификационных требований и особенностей организации. Для того чтобы понять, сколько именно вакантных мест нужно будет закрыть в ближайшее время надо:
- проанализировать текущую организационную структуру компании (количество подразделений),
- поинтересоваться маркетинговыми планами,
Качественная оценка
потребности в персонале - отвечает на вопрос “кого нанимать?”. Это более сложное прогнозирование, поскольку для оценки потребности нужно учесть категорию, профессию, специальность и уровень квалификационных требований к кандидатам, ценностные ориентации будущего работника, его уровень образования, дополнительные навыки и умения.
Виды планирования потребности в персонале
Планирование бывает двух видов:
1) Стратегическое (долгосрочное) планирование
. Долгосрочными считаются планы, которые составляются на ближайшие 5 лет и больше. В данном случае составляется программа по подбору специалистов , которые понадобятся организации в будущем.
2) Тактическое (ситуационное) планирование
. Нужно для анализа потребности в персонале на ближайший конкретный период. Ситуационное планирование зависит от показателей движения кадров в данное время.
Как спланировать потребность в персонале?
Для того чтобы составить картину потребности в персонале, надо изучить:
1) Краткосрочные и долгосрочные планы компании. Информация может быть даже неофициальной, главное, чтобы эти планы была получены от первых лиц компании. В частности, стоит уточнить:
- планирует ли руководство открытие новых филиалов компании или расширять существующие подразделения?
- удовлетворено ли руководство квалификацией работающего персонала?
- существуют ли планы относительно разработки новых продуктов?
2) Кадровую ситуацию, которую можно получить из бухгалтерии, от руководителей подразделений. Это данные локального уровня, но зачастую они более конкретизированы, чем информация от руководителя предприятия.
3) Документацию, где фиксируются данные по изменению объемов продаж по сравнению с прошедшим периодом;
4) Текущее штатное расписание, а также ситуацию с текучестью персонала во всех подразделениях отдельно.
Ссылки
Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти
Введение
Особенности планирования потребности в персонале
1 Понятие и сущность планирования потребностей в персонале
2 Виды и факторы кадрового планирования
3 Виды потребности в персонале
4 Этапы планирования потребности в персонале
Методы планирования потребности в персонале
Заключение
Список используемых источников
Введение
Составной частью всей управленческой и производственной политики предприятия, направленной на достижение поставленных целей и задач, является кадровая политика. Именно в рамках кадровой политики формируются основные принципы, методы, средства и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуального, физического и творческого потенциала при выполнении ими трудовых функций на каждом конкретном предприятии.
При этом, третье по значимости место после стратегии развития организации (1) и формирования кадровой политики организации (2), в системе управления персоналом занимает кадровое планирование. Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Планирование потребности в персонале - это целая система мероприятий, которые проводятся с конкретной целью: иметь в нужном месте и в нужное время специалистов необходимой квалификации для выполнения определенной работы. Основными задачами такого планирования можно назвать:
обеспечение компании человеческими ресурсами в заданные сроки (желательно, минимизировав все издержки);
организация эффективной работы по найму и обучению персонала.
Теоретические основы, сложившиеся в концептуальных подходах к управлению персоналом, в том числе кадровое планирование, рассматриваются в работах Т.Ю. Базарова, Б.Л. М.И. Бухалков, Еремина, А.Я. Кибанова, Е.Б. Моргунова, В.И. Стародубова и др.
Цель данной работы: изучить особенности планирования потребности в персонале организации.
При этом необходимо решить следующие задачи:
изучить особенности планирования потребности в персонале;
исследовать методы планирования потребности в персонале.
Работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения и списка используемой литературы.
1. Особенности планирования потребности в
персонале
1 Понятие и сущность планирования потребностей
в персонале
Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования и определяется как процесс обеспечения предприятия необходимым количеством квалифицированного персонала на определенный период. Как видно из определения, различают качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности персонала рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Основной задачей планирования персонала является обеспечение организации персоналом требуемого уровня в нужное время в нужном количестве.
Целями планирования потребностей в персонале организации являются:
привлечь в компанию сотрудников нужного качества и в нужном количестве;
эффективно использовать персонал сотрудников организации;
упреждение или минимизация последствий проблем, вызванных избытком или нехваткой требуемого персонала.
Планирование потребности в персонале должно осуществляться на всех этапах внутрифирменного планирования, так как, во-первых, потребность в персонале напрямую зависит от стратегических планов предприятия, а, во-вторых, кадровая ситуация влияет на формирование планов предприятия.
К числу основных задач планирования персонала, относятся:
) создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнять намеченные стратегическим планом развития цели;
) формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива;
) поддержание на соответствующем стратегическим целям уровне квалификации персонала;
) повышение производительности и качества труда;
) оптимизация средств на содержание персонала и пр.
На рисунке 1 наглядно представлены роль и место
системы планирования персонала в системе внутрифирменного планирования.
Рисунок 1 - Роль планирования потребности в персонале в системе
внутрифирменного
планирования
Требования к планированию персонала -
численность и качество персонала должны быть рассчитано так, чтобы обеспечить
долгосрочное выполнение задач предприятия.
1.2 Виды и факторы кадрового планирования
Существуют следующие виды планирования (рисунок
1).
Таблица 1 - Виды планирования потребности в персонале
|
Стратегическое |
Планирование на срок 3-10 лет. Опирается на долгосрочную стратегию предприятия и является элементом стратегии управления персоналом организации. Ориентируется на учет влияния различных факторов (внешних и внутренних) |
|
Тактическое |
Планирование на срок от 1 до 3 лет. Предполагает определение проблем, препятствующих реализации стратегии по управлению персоналом и организацию различных действий по решению этих проблем. Ориентируется на постановку конкретных целей и планирование конкретных мероприятий, направленных на достижение целей |
|
Оперативное |
Планирование на срок до 1 года (месяц, квартал). Ориентировано на достижение отдельных оперативных целей (подбор, обучение, адаптация, аттестация и т.п.). Предполагает детализированный план действий сотрудников СУЧР (еженедельный, ежедневный), согласование объема требуемых ресурсов и т.п. |
Факторы, которые следует учитывать при планировании персонала:
) Штатное расписание:
численность штатных единиц;
вакантные места по подразделениям;
данные о сотрудниках: дополнительные навыки, карьерные планы и т.п.
) Кадровая политика в отношении персонала:
ориентация на привлечение специалистов или на обучение своих;
ориентация на удержание персонала или на его привлечение и т.п.
) Стратегия управления персоналом:
потребности в персонале в подразделениях;
источники удовлетворения потребностей в персонале;
способы удовлетворения потребностей в персонале и т.п.
) Процент текучести персонала во всех подразделениях (средняя для каждого подразделения). Причины текучести: факторы демотивации персонала; поведение руководителей; соответствие должности (уровень компетенций);
) Размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие:
конкурентоспособность компенсационного пакета на рынке труда;
мотивирующие факторы.
1.3 Виды потребности в персонале
Потребности в персонале обычно определяется по характеристикам:
качественная потребность - это потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Она определяется исходя из системы целей предприятия; организационной структуры; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технической документации на рабочий процесс; требований к должностям, закрепленным в должностных инструкциях; штатного расписания, где фиксируется состав должностей; регламентируются различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей. Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т. п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Например, чтобы реализовать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать число продавцов. Кроме того, надо помнить, что при расширении объема продаж нагрузка возрастает не только на коммерческое подразделение;
При этом определяется общая и дополнительная потребность в персонале:
общая потребность - вся численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ;
дополнительная потребность - количество
работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся
численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия.
1.4 Этапы планирования потребности в персонале
Процесс планирования персонала подчинен задаче реализации предприятием общей стратегии. Условно можно выделить следующие основные этапы планирования (таблица 2).
Таблица 2 - Этапы планирования потребности в
персонале
Определение стратегических целей На основании стратегических планов
организации определяются конкретные количественные цели предприятия в целом и
всех подразделений в частности Постановка кадровой проблемы Определяются различные параметры
требований к кадровому составу предприятий с учетом их планируемой
реорганизации и оптимизации. Состав персонала предприятий предполагает
количественную и качественную параметризации состава подразделений Оценка кадровых ресурсов
организации Происходит оценка человеческих
ресурсов: - оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество,
резуль-тативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность
и); - оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники
учебных заведений, учащиеся); - оценка соответствия требований и ресурсов (в
настоящее время и в будущем); - оценка ресурсов, требуемых на различные
варианты решения кадровых задач Разработка планов действия для
достижения желаемых результатов Определение различных вариантов
решения кадровых задач с учетом имеющихся ресурсов (обучение, подбор,
использование внешних или внутренних источников персонала и т.п.); - оценка
сложности и ресурсоемкости каждого варианта; - выбор оптимального варианта
решения кадровой задачи; - разработка плана мероприятий по решению кадровой
задачи На каждом из них нужна информация, которую
кадровый менеджер получает от руководителей подразделений, нуждающихся в новых
сотрудниках. Объединив все данные и поняв общую картину потребности в кадрах,
менеджер может заняться непосредственно планированием. Итак, первый этап планирования персонала
предполагает осуществление стратегического планирования деятельности всего
предприятия. В процессе стратегического управления большое внимание должно
уделяться проблемам анализа внешней и внутренней среды на предприятии. В таблице 3 показаны основные факторы, влияющие
на потребность в персонале организации. Здесь важна грамотно организованная
статистика: структура и динамика рабочей силы организации по
категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный
персонал); возрастная и образовательная структура
персонала; текучесть персонала; издержки на рабочую силу; квалификация персонала и статистика
профессионального обучения.
Таблица 3 - Основные факторы, влияющие на
потребность в персонале
Внутриорганизационные факторы Внешние факторы 1. Цели (стратегические задачи,
бизнес-планы): - выпуск новой продукции; - освоение новых рынков; -
ликвидация отдельных сегментов рынка. 1. Состояние экономики в целом:
-темпы экономического роста; - уровень инфляции; - уровень безработицы; -
ситуация на рынке труда. 2. Движение персонала: -
увольнения по собственному желанию; - выходы на пенсию; - декретные
отпуска; - временная нетрудоспособность; -смерть. 2. Политические изменения: -
изменения КЗоТ; - налоговый режим; - система социального страхования. 3. Финансовое состояние, традиции. 1. Развитие техники и технологии. 4. Конкуренция и рыночная динамика На этом этапе обязательно постоянно проводить
сопоставление внешних и внутренних факторов и понимать, то, что является силой
сегодня, завтра может стать слабостью предприятия и наоборот. Кроме этого любой
организации, желающей преуспеть в своей деятельности, необходимо постоянно
«держать руку на пульсе» всего нового и перспективного, т.е. необходимо
постоянно отслеживать техническую, социальную и экономическую составляющие
научно технического прогресса и выявлять те факторы, которые смогут в будущем
оказать положительное влияние на жизнедеятельность организации. Заглянув в будущее, предприятие сможет уже
сегодня создать такую систему, которая позволит наиболее эффективно работать
сейчас для достижения перспективных целей. Второй этап связан с определением внутреннего
трудового потенциала компании. Проводится анализ конкретных потребностей
организации (когда, сколько, какой квалификации работники потребуются на
планируемый период). Основа - детально проработанный перспективный план
развития организации. Именно на этом этапе прогнозируется качественный и
количественный состав кадров на определенную перспективу. На третьем этапе компания определяет потребность
в дополнительном персонале, необходимого уровня квалификации, а также
потребность в развитии своего кадрового потенциала, посредством обучения и
повышения квалификации. Проводится анализ возможностей удовлетворения
конкретных потребностей организации за счет существующего персонала. Зная свои
тенденции и перспективы развития и в связи с этим - дополнительную потребность
в персонале, предприятие приступает к важному этапу: планированию мероприятий
по удовлетворению потребности в персонале. На четвертом этапе происходит принятие решения о
необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих
потребностей организации за счет существующего персонала или о частичном
сокращении персонала. Процесс планирования персонала можно представить
в виде следующей схемы (рисунок 2).
Рисунок 2 - Этапы планирования потребности в
персонале
Однако далеко не все предприятия реализуют этот
механизм планирования. Довольно часто на предприятиях складывается ситуация,
когда часть этапов пропускаются, либо их роль в процессе планирования
формальна. Это приводит к тому, что результаты планирования не могут
гарантировать удовлетворение реальной потребности в персонале, а значит и успех
предприятия на длительную перспективу. Таким образом, планирование персонала на
предприятии - это приведение в соответствие потребности в персонале и его
наличия (количественного и качественного) путем найма, обучения или увольнения.
2. Методы планирования потребности в персонале
Методы расчета потребности в персонале - способы
определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.
При определении общей потребности в персонале современные организации
используют различные методы, - от весьма простых до крайне сложных, выбор
которых зависит от наличия необходимых ресурсов на предприятии (финансовых,
временных, информационных), специфики деятельности компании, а также уровня
квалификации специалиста, осуществляющего планирование. Рассмотрим применяемые методы расчета
потребности в персонале. Метод трудоемкости (фотография рабочего места).
Менеджер по персоналу составляет список задачи действий работника, а потом
регистрирует время их выполнения. Специалист по нормированию труда регистрирует
время решения производственных задач (или осуществляемых действий, процедур,
операций и т.п.). Предварительно должен быть разработан перечень задач и
операций. В итоге получается среднее время выполнения какой-либо работы.
Предполагается, что в итоге такого анализа будут получены нормы трудозатрат на
решение производственных задач, оптимизированы осуществляемые операции,
рассчитано, сколько сотрудников и какой квалификации требуются для выполнения
определенных задач. Результатом такого исследования становится определение
целесообразности тех или иных операций, а также их значимость. Возможно,
придется от каких-то из них отказаться в пользу более важных, либо вообще пойти
по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников и
переложив их на одну штатную единицу. Метод расчета по нормам обслуживания. Данный
метод частично похож на метод трудоемкости. Нормы обслуживания закреплены в
различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот
метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы
планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.
Например, на швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех
квалификационных разрядов. Нужно сделать фотографии рабочего дня швей каждой
квалификации и вывести среднее значение необходимого количество сотрудниц. С
учетом данных об объеме выработки (600 курток в месяц; время пошива одного
изделия - 20 часов) и 8-часового рабочего дня при пятидневной рабочей неделе
менеджер по персоналу может подсчитать количество швей, требуемых на
производстве:
(20 ч. х 600 курток) : (8 ч. х 22 раб. дня) = 68
швей.
Оба вышеописанных метода эффективны при расчете
потребности в производственном и обслуживающем персонале. Метод экспертных оценок. Источником данных о
трудозатратах на выполнение определенных профессиональных задач является мнение
экспертов, как правило, руководителей. В основе метода лежит интуиция этих
людей и их профессиональный опыт. Этот метод подвержен влиянию субъективных
факторов. Достаточно популярен среди профессиональных
работников кадровых служб и отделов метод Дельфи, который заключается в
письменном обмене мнениями между ними и экспертами на основе специально
разработанного вопросника. Включает в себя экспертные и групповые методы.
Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем
результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются
соответствующие решения. Метод экстраполяции. При использовании этого
метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на
планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и
т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных
компаниях. Например, компания, занимающаяся оптовой реализацией
продовольственных товаров, имела 5 коммерческих агентов при объеме реализации
5000 тыс. долларов. В следующем году компания намерена достичь объема
реализации 7000 тыс. долларов. Следовательно ей потребуется уже 7 коммерческих
агентов (объем реализации на 1 агента 100 тыс. долларов). планирование потребность персонал Скорректированная экстраполяция. Метод
используется, когда во внимание принимаются все внешние факторы определяющие
потребность в персонале, такие как рост цен, популярность отрасли, политика
государства, возможное изменение финансовой ситуации, производительность труда,
изменения на местном рынке рабочей силы и пр. Метод групповых оценок. В этом случае образуются
группы, которые совместно определяют проблемы или задачи, которые следует
решить, и совместными усилиями предлагают способы решения. При определении
плановой численности персонала этот метод хорош возможностью учесть множество
факторов, влияющих на решение кадровых задач, и вовлечением линейных
руководителей в процессы по управлению персоналом. Компьютерная модель планирования персонала.
Создание математической модели движения персонала в организации и с учетом
ключевых факторов (переменных). Модель позволяет понять, как следует
действовать в различных ситуациях, и спрогнозировать эти ситуации.
Использование компьютерных моделей позволяет одновременно использовать
различные методы прогнозирования, что существенно повышает точность прогнозов. Планируя потребность в персонале, необходимо
учитывать текучесть кадров. Чтобы точнее определить ее нормы, надо иметь в виду
все особенности бизнеса, а также количество людей, которые могут не пройти
аттестацию, естественный уход сотрудников из компании (например, на пенсию или
в декрет), сезонность (число увольнений может зависеть от времени года). В
разных подразделениях одного и того же предприятия может быть своя норма
текучести. Например, для торгового представителя средний срок работы в
организации составляет 1,5-2 года. Для производственников и менеджеров период
эффективности может длиться годами, поэтому уровень текучести у них - менее
5-10 %. По данным некоторых источников, текучесть в производственной сфере
равна в среднем 10 %. Если же компания активно развивается и происходит
массовый наем персонала, то этот показатель возрастает до 20 %. В рознице и у
страховщиков естественным считается уровень текучести кадров 30 %. А в
гостинично-ресторанном бизнесе даже 80 % - это норма. Если же руководство компании выражает
недовольство по поводу квалификации подчиненных то, скорее всего, в наступившем
году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация. Соответственно,
при планировании потребности в персонале необходимо учитывать не только уровень
текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и вероятность ухода еще
некоторого количества работников. Например, численность персонала компании по
штатному расписанию - 100 человек. По состоянию на 1 декабря сотрудников было
90, вакансий - 10, текучесть кадров - 20 %, т.е. 20 человек. Предположим, что
«исчезнет»* еще 10 % - 10 работников. Получается, что даже для сохранения
существующей численности нужно набрать 40 человек (10+20+10). В случае если
ожидается повышение продаж на 20% (и увеличение численности персонала на 10-30
%), то, как минимум, нужно еще 10 человек. Следовательно, в планируемом году
необходимо принять 50 сотрудников, что составляет 50 % от сегодняшнего их
количества в соответствии со штатным расписанием. Исходя из планируемой потребности в персонале,
выбираются пути и источники ее покрытия. Чаще всего компании применяют активный
подход, т.е. способы найма сотрудников, при которых организация: набирает работников непосредственно в учебных
заведениях; представляет заявки по вакансиям в местные и
межрегиональные центры занятости (биржи труда); пользуется услугами консультантов по персоналу и
специализированных посреднических фирм по найму; вербует новичков через своих сотрудников. Источники покрытия потребности в персонале могут
быть: внешними - учебные заведения, коммерческие
учебные центры, посреднические фирмы по подбору, центры занятости,
профессиональные ассоциации и объединения, свободный рынок труда; внутренними - собственные источники.
Заключение
Планирование персонала как одна из важнейших
функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном
и пространственном определении потребности в персонале, которое необходимо для
достижения целей организации. Цель определения потребности в персонале состоит
в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения
работниками должностных и профессиональных обязанностей. Планирование потребности в персонале может быть
текущим и перспективным. В обоих случаях план потребности в персонале
формируется в трех основных направлениях: потребность на планируемый объем
производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом
имеющейся численности работающих; покрытие предполагаемого (планового) выбытия
персонала; покрытие внепланового выбытия персонала. При стратегическом (долгосрочном) планировании
составляется программа по выявлению потенциала специалистов, необходимого
предприятию в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов
и определяется потребность в них в дальнейшем. При тактическом (ситуационном)
планировании анализируется потребность компании в персонале на конкретный
период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное
время, количества выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д. При
этом, кроме прочего, необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в
отрасли, уровень оплаты труда, внутреннюю культуру организации, этап развития
компании и др. Определение потребности в персонале сводится к
выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для
расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный
временной период. Для определения потребности в персонале используются разнообразные
методы.
Список используемых источников
Антропов
В.А. Планирование потребности в персонале на предприятии. Учебно-методическое
пособие / В.А. Антропов, А.П. Макаридина, К.А. Завьялова. - Екатеринбург:
УНУПС, 2010. - 84 с. Веснин
В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 504 с. Дуракова
И.Б. Управление персоналом. Учебник / И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2009. - 569
с. Иванкина
Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Иванкина. - Томск: ТПУ,
2012. - 190 с. Ильин
А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. - Мн.: Новое знание,
2010. - 700 с. Мирошниченко
А.Н. Управление человеческими ресурсами организации: Планирование потребностей
в персонале / А.Н. Мирошниченко. - М.: МИЭП, 2012. - 129 с. Управление
персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2012.
- 638 с. Шкатулла
В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: НОРМА, 2001 -
560 с.
Каждая компания, подведя итоги отчетного периода, прогнозирует успехи в новом году. А без квалифицированного персонала добиться успехов гораздо сложнее. Поэтому важно правильно проанализировать потребность в персонале, выбрать наиболее подходящий метод расчета, найти источники покрытия потребности.
Наступивший новый рабочий год - это замечательная возможность грамотно спланировать работу всей организации на предстоящий период; и, в том числе, потребность в персонале. В идеале, менеджеру по персоналу желательно получить от администрации стратегические планы компании на предстоящий год, и далее планировать работу Отдела персонала, исходя из этого. Однако далеко не во всех организациях формируются стратегические цели, а затем декомпозируются в подразделения. Но, тем не менее, планировать работу Отдела персонала и потребность организации в персонале необходимо. Важным моментом является и то, на каком этапе развития находится в данный момент ваша организация. Как правило, планирование возможно лишь на этапах роста и стабилизации. А на этапе стагнации могут позволить себе планирование лишь государственные структуры или огромные холдинги.
Планирование: виды и цели.
Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования - иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:
Обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;
Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.
- 1. Планирование бывает двух видов:
- 2. Стратегическое (долгосрочное);
- 3. Тактическое (ситуационное).
При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.
При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.
Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.
Хотелось бы обратить ваше внимание, что планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься. В идеальном варианте организация должна составлять планы на каждый из периодов.
Можно классифицировать периоды планирования следующим образом:
- 1. Краткосрочные (до 2-х лет)
- 2. Среднесрочные (от 2-х до 5-ти лет)
- 3. Долгосрочные (более 5 лет)
Вероятнее всего, до вашего прихода в компанию, она благополучно работала, развивалась, подбирала и обучала персонал, увольняла и т.д. Ваша задача в первую очередь: узнать - КАКИХ результатов должна достигнуть компания в течение года, изучить краткосрочные и долгосрочные планы. Только имея (возможно даже неформализованную) информацию о дальнейшем развитии, Вы можете начать планирование. Главное, чтобы эта информация была получена от первого лица компании или Учредителей, а не от смежных подразделений.
Как правило, на этапе подведения итогов истекшего года и формирования бюджета на год наступающий можно получить, как минимум, следующие данные:
процент увеличения плана продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с истекшим периодом (годом);
возможность открытия новых подразделений или аренды новых площадей;
удовлетворенность руководства квалификацией работающего персонала;
возможность разработки новых продуктов;
планы по открытию - закрытию региональных филиалов (если таковые имеются).
И вот долгожданная информация у Вас в руках или на экране монитора. Теперь Вам будет нелишне собрать и структурировать информацию о прошлом компании и о существующих кадровых ресурсах; и только после этого заняться непосредственно планированием.
Давайте посмотрим, что нам хорошо бы знать до начала планирования, и какие данные могут пригодиться:
Штатное расписание (с указанием численности и вакантных мест по подразделениям);
Информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в том числе информация о дополнительных навыках сотрудников);
Процент текучести персонала (в идеале по подразделениям);
Причины текучести;
Кадровая политика в отношении персонала. Ориентирована на внутреннюю или внешнюю среду, т.е. нацелена на удержание сотрудников или нет.
Размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие.
Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов.
Происходит анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.
Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.
Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.
Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.
Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов, однако косвенная зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.
Количественная потребность - потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.
Например, при увеличении объема продаж на 20% и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.
Методы расчета потребности в персонале.
Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.
Методы расчета потребности в персонале - способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.
В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.
Метод расчета по нормам обслуживания.
Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.
Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.
Например: на швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалифицированных разрядов. Необходимо будет сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение (время, за которое она сошьет 1 куртку = 20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-ми часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве.
(20 час.*600 курток) : (8раб.час*22 раб.дня) = 68 швей
Метод экспертных оценок.
Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.
Метод экстраполяции.
При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.
Компьютерная модель планирования персонала.
Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.
Планирование потребности в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.
Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.
Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже - 5-10%. По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.
Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала мы должны учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Предположим, что «исчезнет» еще 15% сотрудников.
Итак, даже самый приблизительный подсчет при штате сотрудников в 100 чел. По штатному расписанию на 1 декабря - 90 человек
Вакантно -10
Текучка - 20% - 20 чел
«Исчезновение» - 15% - 15 чел
Даже для сохранения существующей численности надо - 10+20+15= 45
В случае, если планируется увеличение продаж на 20% - увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.
Пути покрытия потребности в персонале.
Исходя из потребности, мы выбираем пути и источники покрытия потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале.
Это способы найма персонала, при которых организация:
набирает персонал непосредственно в учебных заведениях;
представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);
использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;
Итак, подведем итоги.
Для того чтобы начать процесс планирования потребности в персонале, менеджеру по персоналу необходимо.
Провести анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы и организационного климата.
Провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также изучение необходимости обучения персонала организации.
Для составления плана найма персонала нам необходимо:
Знать кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, % безработицы, уровень текучести и т.д.)
Важнейшей задачей кадрового планирования является обеспечение полной и эффективной занятости всех категорий работников на каждом предприятии. Полная занятость означает достижение сбалансированности между количеством рабочих мест и численностью трудовых ресурсов по всем категориям работников Развитие рыночного механизма управления персоналом на предприятии региона // Материалы республиканской научно-практической конференции. / Под. ред. М.Бухалкова.- Самара: СамГТУ, 1995. - С. 94..
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий. Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей». Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
- · разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
- · разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
- · расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
- · реализацию оценочных мероприятий;
- · разработку программ развития персонала;
- · оценку затрат на осуществление программ развития персонала Управление персоналом. / Под ред. Базарова Т., Еремина Б. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 110. .
Текущая потребность предприятия в основных рабочих определяется по нормам трудоемкости продукции. В общем виде годовую потребность в рабочих, можно рассчитать как отношение трудоемкости годовой производственной программы соответствующих работ к эффективному фонду времени одного рабочего по следующей формуле:
Рр = Тг/Фэ (1).
Где Рр - потребность в рабочих, человек; Тг - общая (годовая) трудоемкость работ, часов; Фэ - годовой эффективный фонд рабочего времени, человеко-часы.
В процессе планирования потребности в производственных рабочих определяется их явочный и списочный состав. В явочный состав входят те рабочие, которые должны являться на работу ежедневно для обеспечения нормального хода производства. В списочный включаются все рабочие, состоящие в группе промышленно-производственного персонала предприятия, в том числе и находящиеся в отпусках, отсутствующие по болезни и др. Списочный состав рабочих в течение года изменяется вследствие текучести кадров. Именно поэтому необходимо различать среднесписочное количество рабочих предприятия, представляющее собой их среднеарифметическую годовую численность.
Количественное соотношение между явочными и списочными рабочими или их структуру можно представить как отношение эффективного фонда рабочего времени к номинальному, соответствующие значения которых примерно равны 225 и 250 рабочим дням. Из этого соотношения (225:250 = 0,9) следует, что списочное количество рабочих больше явочного примерно на 10%, что видно из формулы количества списочного состава рабочих:
Рсп = 1,1Ря (2).
Где Рсп - списочная численность работников, Ря - явочная численность работников.
Планирование численности различных категорий персонала на отечественных предприятиях осуществляется, как правило, с помощью укрупненных методов или экономико-математических зависимостей. На основе разработанных моделей и формул можно вести расчет потребности в управленческом персонале по всем функциям, осуществляемым на производстве специалистами различных категорий:
В ходе планирования численности персонала важное значение имеет установление дополнительной потребности в работниках различных категорий, которая складывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемов производства, а также из возмещения выбытия или убыли работников предприятия под влиянием естественных и социальных факторов. На предприятии дополнительную потребность персонала той или иной категории можно наиболее просто представить разностью планируемой (текущей) и фактической численности:
Рд = Рпл - Рф (4).
Где Рд - дополнительная потребность персонала; Рпл - планируемая потребность персонала; Рф - фактическая численность персонала.
В рыночной экономике более сложной является задача планирования перспективной потребности в персонале, необходимой для реализации стратегических целей предприятия Бухалков, М. Управление персоналом. /М. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2008. - С.229, 232..
